Сущность и цели наказания.

НАКАЗАНИЕ: сущность, цели, виды

Наказание – это мера государственного принуждения, назначаемого по приговору суда. Наказание применяется к лицу, признанному виновным в совершении преступления, и заключается в предусмотренных Уголовным кодексом РФ лишении или ограничении прав и свобод этого лица. Уголовное наказание характеризуется следующими признаками: 1) Наказание предусмотрено в уголовном законе. 2) Наказание назначается и применяется от имени государства (в отличии от административных, дисциплинарных и гражданско-правовых санкций, которые применяются от имени отдельного органа власти, органа управления или должностного лица). 3) Наказание выражает отрицательную оценку самого преступника и совершенного им деяния со стороны государства. 4) Наказание применяется только по приговору суда за совершение преступления. 5) Наказание влечет за собой особое правовое состояние – судимость.

Российское уголовное законодательство называет три основные цели наказания преступников:

Наказания направлены на восстановление социальной справедливости, на исправление осужденного, на предупреждение совершения новых преступлений.

Наказания – это прежде всего кара за содеянное. Поэтому наказание состоит в лишении или ограничении прав и свобод лица, подвергнутого наказанию. Исправление осужденных предполагает (путем применения уголовного наказания) изменить негативные ценностные ориентации преступников, сформировать у них уважительное отношение к человеку, обществу, труду, нормам, правилам и традициям человеческого общежития и стимулировать правопослушное поведение. (Нужно оговориться, что при существующей системе исправительно-трудовых учереждений выполнение этих задач является проблематичным.)

Предупреждение совершения новых преступлений имеет две составляющие: 1) специальное предупреждение – это такое воздействие на преступника, в результате которого он в дальнейшем не совершит новых преступлений; 2) общее предупреждение – это воздействие наказания (назначенного конкретному преступнику) на социально неустойчивых лиц с целью удерживать их от преступных деяний.

Уголовный кодекс РФ содержит исчерпывающий и обязательный для судов перечень видов наказаний, расположенных в определенной последовательности с учетом их сравнительной тяжести, который называется системой наказаний.

Наказания, входящие в систему наказаний, подразделяются на три группы: 1) наказания, которые могут назначаться только в качестве основных (о); 2) наказания, которые могут назначаться только в качестве дополнительных (д); 3) наказания, которые могут назначаться как в качестве основных, так и в качестве дополнительных (о,д). В систему наказания входят следующие их виды, раскроем эти виды подробнее.

Видами наказаний являются:

б) лишение права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью;

в) лишение специального, воинского или почетного звания, классного чина и государственных наград;

г) обязательные работы;

д) исправительные работы;

е) ограничение по военной службе;

ж) конфискация имущества;

з) ограничение свободы;

л) лишение свободы на определенный срок;

м) пожизненное лишение свободы;

н) смертная казнь.

Штраф – это денежное взыскание, выплачиваемое в доход государства. Он может устанавливаться в размере от двадцати пяти до одной тысячи минимальных размеров оплаты труда или в размере заработной платы или иного дохода осужденного за период от двух недель до одного года.

Лишение права занимать определённые должности или заниматься определённой деятельностью состоит в вынесении судом запрета осуждённому в течение определённого времени (от одного года до пяти лет – в качестве основного наказания и от шести месяцев до трёх - в качестве дополнительного наказания) занимать должности на государственной, в органах местного самоуправления либо заниматься определённой профессиональной деятельностью.

Лишение специального, воинского или почётного звания, классного чина и государственных наград может быть назначено осуждённому за совершение тяжкого или особо тяжкого преступления. Это наказание состоит в том, что суд, приняв такое решение, ставит об этом в известность соответствующий компетентный орган, который на основании судебного решения принимает меры к аннулированию прав, льгот и привилегий, связанных с наличием у осуждённого звания, чина или наград.

Обязательные работы заключаются в выполнении осуждённым в свободное от основной работы или учёбы время бесплатных общественно полезных работ, вид которых определяется органами местного самоуправления. Это наказание устанавливается на срок от шестидесяти до двухсот сорока часов и отбывается не свыше четырёх часов в день.

Исправительные работы устанавливаются на срок от двух месяцев до двух лет и отбываются по месту работы осуждённого. При этом из его заработка производятся удержания в доход государства в пределах от 5 до 20 %.

Ограничение по военной службе назначается осуждённым военнослужащим, проходящим военную службу по контракту, на срок от трёх месяцев до двух лет за совершение преступлений против военной службы (или за совершение иных преступлений вместо исправительных работ). Это наказание состоит в удержании части денежного содержания осуждённого (не свыше 20%) в доход государства. Осуждённый в это время не может быть повышен в должности, воинском звании. Кроме того, срок наказания не засчитывается ему в срок выслуги лет для присвоения очередного воинского звания.

Конфискация имущества состоит в принудительном безвозмездном изъятии в собственность государства всего или части имущества, являющегося собственностью осуждённого. Это наказание устанавливается за тяжкие и особо тяжкие преступления, совершённые из корыстных побуждений.

Ограничение свободы заключается в содержании осуждённого, достигшего к моменту вынесения приговора 18- летнего возраста, в специальном учреждении без изоляции от общества в условиях осуществления над ним надзора. Это наказание назначается не имеющим судимости лицам, осуждённым за совершение умышленных преступлений на срок от одного года до трёх лет или же за совершение неосторожных преступлений на срок от одного года до пяти лет.

Арест назначается лицам, достигшим 16-летнего возраста, и состоит в содержании осуждённого в течение определённого приговором срока (от одного до шести месяцев) в условиях строгой изоляции от общества. Этот вид наказания не может быть назначен женщинам, имеющим детей в возрасте до восьми лет, и беременным женщинам.

Содержание в дисциплинарной воинской части назначается военнослужащим, проходящим военную службу по призыву (и военнослужащим, проходящим военную службу по контракту на должностях рядового и сержантского состава, если они на момент вынесения приговора не отслужили установленного законом срока службы по призыву), за совершение преступлений против военной службы. Оно может быть назначено и за совершение иных преступлений, когда характер преступления и личность виновного позволяют это. Наказание состоит в том, что осуждённого на срок от трёх месяцев до двух лет направляют для дальнейшего прохождения службы в дисциплинарную воинскую часть.

Лишение свободы на определённый срок заключается в изоляции осуждённого от общества путём направления его в колонию-поселение или помещения в исправительную колонию общего, строгого или особого режима либо в тюрьму.

Осуждённые, не достигшие к моменту вынесения приговора 18-летнего возраста, помещаются в воспитательные колонии общего или усиленного режима. Лишение свободы устанавливается на срок от шести месяцев до двадцати лет. Однако когда лишение свободы назначается в порядке замены исправительных работ или ограничения свободы, оно может назначаться на меньший, чем шесть месяцев, срок. Если назначается наказание по совокупности преступлений или по совокупности приговоров, то максимальный срок лишения свободы не может быть более соответственно двадцати пяти или тридцати лет.

Пожизненное лишение свободы может назначаться как альтернатива смертной казни за совершение особо тяжких преступлений, посягающих на жизнь. Наказание состоит в пожизненной изоляции осуждённого от общества. Для этого его направляют в исправительную колонию особого режима или в тюрьму.

Смертная казнь является исключительной мерой, назначаемой только за совершение особо тяжких преступлений, посягающих на жизнь. Смертная казнь не может быть назначена женщинам, а так же лицам, совершившим преступления в возрасте до 18 лет, и мужчинам, достигшим к моменту вынесения приговора 65-летнего возраста. Закон допускает возможность замены смертной казни, в порядке помилования, пожизненным лишением свободы или лишением свободы на срок двадцать пять лет.

Так записано в УК РФ. Но вмешалась политика. Вступление России в Совет Европы (это событие произошло в феврале 1996 г.) было обставлено рядом условий. Одним из них являлось отмена смертной казни в стране. Во исполнение этого условия Президент РФ ввёл мораторий на применение исключительной меры наказания. Конституционный суд РФ в феврале 1999 г. Принял постановление, которым приостановлено вынесение смертных приговоров до того момента, пока каждому, кто может попасть под расстрел, не будет обеспечено рассмотрение его дела судом с участием присяжных заседателей.

Конечно, вопрос о смертной казни – непростой. Однозначно ответить на него трудно. Да и наказание ли это? А может быть, ещё одно убийство? Ведь наказание предполагает прежде всего раскаяние преступника в содеянном. Но, с другой стороны, есть такие негодяи (серийные убийцы, насильники), что оставлять им жизнь равносильно предательству памяти погибших.

Если обратиться к сегодняшнему мировому опыту, то страны мира можно разделить на несколько групп. Более 100 стран признают смертную казнь за уголовные преступления (Индия, Корея, Египет, Англия, США (в 38 штатах) и многие другие). В 18 странах эта мера допускается лишь в особых (например, в военных) условиях (Италия, Швейцария, Израиль, Аргентина, Канада и др.). Около 35 стран вообще не применяют смертную казнь (Австралия, Австрия, Германия, Дания, Швеция и др.).

Уголовный закон называет обстоятельства, смягчающие или отягчающие наказание.

Смягчающими обстоятельствами признаются:

а) совершение впервые преступления небольшой тяжести вследствие случайного стечения обстоятельств;

б) несовершеннолетие виновного;

в) беременность;

г) наличие малолетних детей у виновного;

д) совершение преступления в силу стечения тяжелых жизненных обстоятельств либо по мотиву сострадания;

е) совершение преступления в результате физического или психического принуждения либо в силу материальной, служебной или иной зависимости;

ж) совершение преступления при нарушении условий правомерности необходимой обороны, задержания лица, совершившего преступление, крайней необходимости, обоснованного риска, исполнения приказа или распоряжения;

з) противоправность или аморальность поведения потерпевшего, явившегося поводом для преступления;

и) явка с повинной, активное способствование раскрытию преступления, изобличению других соучастников преступления и розыску имущества, добытого в результате преступления;

к) оказание медицинской и иной помощи потерпевшему непосредственно после совершения преступления, добровольное возмещение имущественного ущерба и морального вреда.

Отягчающими обстоятельствами признаются:

а) неоднократность преступлений, рецидив преступлений;

б) наступление тяжких последствий;

в) совершение преступления в составе группы лиц, группы лиц по предварительному сговору, организованной группы или преступного сообщества;

г) особо активная роль в совершении преступления;

д) привлечение к совершению преступления лиц, которые страдают тяжелыми психическими расстройствами либо находятся в состоянии опьянения, а также лиц, не достигших возраста, с которого наступает уголовная ответственность;

е) совершение преступления по мотиву национальной, расовой, религиозной ненависти или вражды, из мести за правомерные действия других лиц;

ж) совершение преступления в отношении лица или его близких в связи с осуществлением данным лицом служебной деятельности или выполнением общественного долга;

з) совершение преступления в отношении беспомощного или беззащитного лица;

и) совершение преступления с особой жестокостью;

к) совершение преступления с использованием оружия;

л) совершение преступления в условиях чрезвычайного положения, стихийного или иного общественного бедствия, а также при массовых беспорядках;

м) совершение преступления с использованием доверия, оказанного виновному в силу его служебного положения или договора;

н) совершение преступления с использованием форменной одежды или документов представителя власти.

Наказание работника – это мера воздействия и мотивации, направленная на предотвращение повторного нарушения дисциплины труда либо трудового распорядка. Каждое нарушение должно быть зафиксировано, а по нему применены санкции.

Одной из задач, стоящих перед работодателем, является своевременное применение мер, не усугубляющих ситуацию. В связи с этим, важно иметь представление о материальных, дисциплинарных наказаниях и присущих им особенностях.

Виды наказаний работников

Выделяют две группы наказаний, применяемых по отношению к работникам — дисциплинарные (ст. 192 ТК РФ) и материальные.

Действия сотрудника влекут за собой негативные последствия в виде санкции, если они соответствуют условиям:

Противоправности . Противоречат положениям федеральных, региональных или локальных нормативных правовых актов;
Виновности . Работник виновен в совершении проступка и действовал умышленно (желал наступления последствий) или по неосторожности (проявил легкомыслие, небрежность);
Сферы действия . Материальные и нематериальные наказания к сотруднику назначаются, если проступок связан с исполнением трудовых обязательств.

Интересный факт о применении материальных и дисциплинарных взысканий к работнику:
Знали ли вы о существовании «пирамиды наказаний»? Система, выстроенная немецкими социологами, представляет собой шкалу санкций. Каждый работодатель выстраивает пирамиду, располагается в верхней части «увольнение», а в нижней «разговор с предупреждением». В центральной части шкалы располагаются остальные наказания, которые будут применяться в зависимости от обстоятельств проступка.

Дисциплинарные взыскания назначаются за совершение дисциплинарного проступка, под которым понимается неисполнение или ненадлежащее выполнение сотрудником его обязанностей, предусмотренных трудовым договором.

Работодатель вправе применить одно из наказаний:

замечание;
выговор;
увольнение (см. ).

Определенным группам сотрудников устанавливаются иные дисциплинарные взыскания (ч.5 ст. 189 ТК РФ).
Так, на основании Закона «О государственной гражданской службе РФ» наряду с перечисленными наказаниями могут предусматриваться дисциплинарные наказания:

вынесение предупреждения, указывающее на неполное должностное соответствие;
освобождение от занимаемой должности государственной гражданской службы.

Закон «О статусе военнослужащих» устанавливает иные меры наказаний за совершение дисциплинарных проступков:

строгий выговор;
снижение в занимаемой должности или звании;
освобождение от военных сборов;
применение дисциплинарного ареста.

В отношении спортсменов может применяться еще одна мера наказания – спортивная дисквалификация на срок до 6 месяцев.

Совет эксперта:
Всегда помните о существовании «негласных правил» применения наказания. Опытное руководство никогда не «переходит на личности», потому наказывает не самого работника, а совершенный и проступок. Обсуждать ошибки, допущенные с сотрудником, рекомендуется тет-а-тет (см. ).

Основания для применения дисциплинарного взыскания — штрафа с работника

Важно, что применение дисциплинарного взыскания в форме увольнения возможно лишь по основаниям, указанным ст. 192 ТК РФ:

Прогул . Под ним рассматривается отсутствие гражданина на месте работы свыше 4-х часов в продолжение дня (смены).
Опьянение . Появление в состоянии алкогольного, наркотического или иного вида опьянения на территории работодателя недопустимо.
Разглашение тайны (государственной, коммерческой и др.). Если информация о ней у сотрудника появилась при исполнении им трудовых обязательств.
Хищение, порча имущества . Факт преступления должен устанавливаться судебным приговором, вступившим в силу.
Нарушение охраны трудовой деятельности . При условии, что действия повлекли тяжкие последствия или сотрудник осознавал в полной мере угрозу их наступления.

Материальные наказания основаны на денежной составляющей, которая на практике более эффективна, нежели дисциплинарные взыскания (за исключением увольнения).

Работодатель имеет право применить одно из следующих материальных наказаний:

материальное взыскание.

Применение штрафа, как способа наказания работников, является неправомерным. Незаконны действия работодателя при наложении им материального взыскания в случае опоздания на работу, невыполнения поставленной задачи в срок и др.

Внимание! Наложение штрафа не устанавливается в качестве меры взыскания ни ТК РФ, ни иными нормативно-правовыми актами в сфере трудового законодательства.

Нельзя лишить сотрудника премии, если у работодателя не устанавливается четкая система премирования. Если же она закреплена в локальных правовых актах, внедрена на предприятии (производстве) и действует по закону, то лишение премии возможно, но лишь по основаниям, четко в ней указанным.

Материальное взыскание применяется только при причинении работником ущерба работодателю (ст. 238 ТК РФ). Что под ним понимается?

Ущерб, причиненный работником работодателю

Уменьшение или ухудшение состояния имущества, принадлежащего работодателю;
Уменьшение или ухудшение имущества, принадлежащего другим лицам, но находящегося у работодателя.

Руководство, с учетом сложившихся обстоятельств дела, определяет причиненный ущерб и размер материального взыскания. Важно, что неполученные работодателем доходы (упущенный заработок) сотрудник не возвращает.

Какие формы материального наказания могут устанавливаться работодателем?

Не допускается применение к работнику дисциплинарных взысканий, не устанавливаемых ФЗ, уставами и иными положениями о дисциплине. Однако работодатель в локальных правовых актах может закрепить условия получения сотрудниками мер поощрения.

К примеру, если у работника более 2-х или он не выполняет поставленные задачи в указанный работодателем срок, то работник может понести следующие меры материального наказания:

Лишается права на бесплатные офисные обеды (временно/постоянно);
Изменяется его положение в очередности на получение жилой площади;
Не допускается к работе над крупным или выгодным проектом и т.д.

Одно из главных правил – запрет на уменьшение социального пакета работника, если он устанавливается федеральным или региональным законодательством, а также, если условие об этом отсутствует в локальных правовых актах.

Порядок применения материального и дисциплинарного взыскания

Факт наложения дисциплинарного или материального наказания важно оформить надлежащим образом. Работодатель вправе потребовать от сотрудника, допустившего проступок, объяснение его деяния (в письменной форме). Срок предоставления – 2 дня. Если по их истечению объяснительная записка не будет передана работодателю, то им издается соответствующий акт.

Важно соблюсти сроки привлечения гражданина к ответственности. Дисциплинарное взыскание устанавливается не позже одного месяца, который начинает исчисляться со дня установления факта деяния. В этот срок не зачисляется период пребывания сотрудника на больничном, основном или дополнительном отпуске.

Материальное взыскание не может быть назначено:

По окончанию 6 месяцев с момента совершения действия или со дня, когда руководителю должно было стать известно о нарушении;
Исключением является установление факта проступка при проверке финансовой и хозяйственной деятельности работодателя – срок увеличивается до 2-х лет.

Внимание! На основании ч.5 ст. 193 ТК РФ за каждый дисциплинарный проступок к сотруднику может применять только одна мера взыскания.

Применение взыскания в отношении работника устанавливается приказом (распоряжением), издаваемым работодателем. Сотрудник должен изучить его и расписаться в продолжение 3-х суток со дня его оформления (за исключением времени его отсутствия на рабочем месте).

Практике известны ситуации, когда работники отказываются от ознакомления с документом. Работодателю при этом необходимо подготовить документ с указанием отказа сотрудника изучить приказ (распоряжение).
Если в качестве меры наказания применяется увольнение, то приказ составляется по унифицированной форме (№ Т-8). Работодатель может оформить одновременно два приказа – о применении дисциплинарного взыскания в форме увольнения и о расторжении трудового договора (см. ).

Важно, что сведения о применяемых к сотруднику дисциплинарных взысканиях не требуется фиксировать в его трудовой книжке (исключение – увольнение). Информация не указывается в личной карточке, но по желанию работодателя, она может отображаться в графе «Дополнительные сведения».

Порядок снятия дисциплинарного или материального наказания с работника

Снятие дисциплинарного взыскания (ст. 194 ТК РФ) происходит по завершению одного года с момента его наложения «автоматически», если гражданин не подвергался в продолжение этого срока новому наказанию.

Важно, что работодатель вправе отменить дисциплинарное взыскание ранее одного года:

по личной инициативе;
по просьбе провинившегося лица;
в соответствии с ходатайством его непосредственно руководителя;
на основании мнения представительного органа.

Досрочное погашение дисциплинарного взыскания оформляется приказом, подписываемым работодателем. В нем указывается причина снятия наказания, уникальный номер и дату приказа, устанавливавшего ответственность.

Внимание! Применение дисциплинарного или материального взыскания может оспариваться сотрудником в судебном порядке в продолжение 3-х месяцев с момента его применения.

Снятие материального взыскания происходит при возмещении работником ущерба, причиненного имуществу работодателя или имуществу третьих лиц, если оно находилась у работодателя. Руководство может снять материальное взыскание досрочно, приняв возмещение причиненных расходов полностью или частично на себя.

Иные меры наказаний (например, лишение премирования по системе, установленной работодателем) снимаются в порядке, закрепленным локальными правовыми актами. Важно, чтобы основания и порядок их погашения был четко установлен положения документов.

Что эффективнее применять работодателю – дисциплинарное или материальное наказание? Отечественная и зарубежная практика показывает, что меры взысканий, основанные на денежном элементе, более действенны.

Если работодателем устанавливается система премирования, предусматривающая снижение суммы за опоздание (пусть даже на 200-300 руб.), работники будут более ответственно относиться к соблюдению трудового распорядка.

Опыт иностранных компаний

Разработайте мотивационную систему для работников (см. ). Многие зарубежные предприятия действуют по такой схеме – сотрудники не наказываются за проступок, а поощряются за соблюдение трудовой дисциплины, распорядка труда, выполнение поставленных задач и др.

Когда и какое наказание рекомендуется применять? (наиболее распространённые ситуации).

*Материальное наказание*	*Дисциплинарное взыскание*
Причинение ущерба имуществу работодателя или третьих лиц	Несоблюдение указаний работодателя или непосредственного начальника структурного подразделения, техники безопасности и локальных актов, действующих на предприятии (производстве)
Невыполнение установленной нормы труда по причинам, зависящим от самого работника	Употребление на рабочем месте алкогольных напитков, появление на территории работодателя в состоянии опьянения
Не предоставление в указанные сроки требуемых документов или запрашиваемой информации	Разглашение работником тайны, ставшей ему известной при исполнении им своих обязанностей

Выбирая меру наказания, важно ориентироваться на и иные акты трудового законодательства. Противоречие одному из их положений является основанием для судебного оспаривания приказа (распоряжения) работодателя.

Все виды материальных и дисциплинарных взысканий – эффективный инструмент в руках работодателя. Используя его правильно, удастся повысить производительность труда, сократить издержки, предотвратить нарушение внутреннего распорядка.

Все без исключения руководители хотят, чтобы их сотрудники работали хорошо и очень хорошо. Но само по себе такое явление, увы, встречается не часто, поэтому время от времени их нужно мотивировать. И у каждого работодателя своя система мотивации персонала: кто-то любит наказывать, кто-то предпочитает поощрять. А мудрый выбирает «золотую середину», чтобы подчиненный работал продуктивно.

3 важных правила эффективного управления:

Руководитель должен быть в авторитете у сотрудников. Иначе любые системы не принесут ожидаемого эффекта: награждения не будут радовать, а не будут расстраивать.
Нематериальные награды и наказания также важны, как и материальные. Но это не замена, это дополнение. Денежно можно премировать работников с определенной периодичностью. Например, 1 раз в месяц или в квартал, полугодие. Но человек нуждается и в кратковременных, однако более частых поощрениях.
Неисправимых сотрудников лучше уволить сразу (или после двух предупреждений). Не стоит тратить на них ресурсы компании. Такие люди подают негативный пример и снижают общие показатели компании.

Уметь правильно наказывать - прямая обязанность руководителя

Немногие управленцы умеют это делать грамотно и вовремя, но это важная компетенция, которой должен овладеть каждый руководитель.

Мало радостного в том, чтобы устраивать выволочку сотруднику, даже тому, кто действительно этого заслуживает. Если вы не собираетесь увольнять работника, тогда постарайтесь хотя бы не испортить настроение друг другу и не просто выливать негативные эмоции. Ваша главная задача - выстроить продуктивный диалог, показать человеку, где он ошибся и как мог бы сделать правильно или лучше.

Помните, что никто не застрахован от ошибок. Ваш персонал - не бездушные роботы и не запрограммированные машины. Именно поэтому важно вовремя показать, где человек поступил неверно, какие последствия из этого получились, что надо сделать, чтобы эту ситуацию исправить и больше не повторять.

Не читайте мораль

Чтение морали - это не наказание. Это бессмысленная трата времени. Что такое правильное наказание? Это причинение рассчитанного количества негативных эмоций соразмерное проступку человека. Но это не самоцель.

Главная цель - изменение системы поведения или изменение мышления. То есть, задача минимум - изменить поведение, задача максимум - изменить отношение. И руководитель должен уметь искусно управлять, воздействовать на сотрудника так, чтобы направлять его силы и энергию на продуктивную работу.

Материальные наказания уместны только в локальных случаях:

1. когда прямо нарушил запрет
2. совершил действие, повлекшее за собой прямой материальный ущерб

Например, менеджеру нельзя было отгружать продукцию заказчику из-за дебиторской задолженности, но он все равно это сделал. И хотя в результате заказчик оплатил и этот заказ, и долги по предыдущим, но по сути - сотрудник все равно нарушил прямые указания. Наказывать в этом случае или нет? Наказывать. Потому что наказывается не результат, а деяние.

Обо всех ситуациях, влекущих за собой наложение штрафа, сотрудник должен быть ознакомлен заранее. Прописывайте это в трудовом договоре.

Очень важно! Никогда не оскорбляйте своих сотрудников. Ваша задача - пресечь подобные неправильные действия, а не унизить человека.

Показывайте сотруднику, что он ценный и значимый для компании

Если работник сделал что-то выдающееся, но не получил морального удовлетворения, то выданные через месяц-два деньги в кассе не будут его так мотивировать и радовать, как своевременная адекватная оценка его достижений.

Вариантов нематериального награждения во много раз больше, чем материальных. Главное здесь - сам факт внимания к сотруднику, к его выдающимся заслугам. Этим вы мотивируете сотрудника делать еще лучше, закрепляете в нем уверенность в своих силах, показываете, что вы верно оценили его старания и приложенные сверх усилия, выражаете ему свою благодарность.

Кого следует поощрять:

1. тех, кто следует нормам
2. тех, кто старается следовать нормам

Внимательно относитесь к тем, кто еще не достиг лучшего результата, но очень старается это сделать.
Люди преодолевают сложности, прикладывают усилия, и мы их хвалим именно за это, помогаем своей искренней верой в них. Поддержите это стремление.

Радуйте сотрудников добрым словом

Обязательно подмечайте старания и говорите о хороших результатах работника. Желательно не только лично, но и в присутствии коллег. В российских компаниях, как правило, распространена критическая позиция и мотивация «кнута». На самом деле это создает нервозную и стрессовую ситуацию, от которой сотрудник еще больше начинает ошибаться и принимать неадекватные решения.

Если работа в вашей компании сопряжена с высоким напряжением, концентрацией внимания, большой психологической нагрузкой, постарайтесь не давить лишний раз на работника. Так вы не сделаете лучше ни компании, ни ему. Это приведет лишь к увеличению кадровой текучки.

Как правильно хвалить?

Чтобы ваши слова были оценены верно и действительно принесли положительный эффект, поощрения должны быть сказаны:

1. своевременно
2. за конкретное действие, а не «в общем молодец»
3. искренне

Тогда сотрудники будут действительно испытывать радость и удовольствие от своего труда, что непременно скажется и на общем настроении в коллективе, и на персональных показателях, потому что они будут стремиться работать качественней, быстрее и лучше.

Примеры эффективных мотивационных систем:

Дилерский центр IQDEMY в Дубае выплачивает своим сотрудникам премию авансом. Если сотрудник перевыполнил план, то ему еще доплачивают к ранее выданной сумме. А если не выполнил, то определенную сумму списывают из зарплаты. Расчет на то, что работнику не хочется терять уже полученные деньги, поэтому он будет прилагать больше усилий, чтобы сделать работу хорошо.
В Финляндии культивируется здоровый образ жизни. Именно поэтому многие работодатели поощряют сотрудников оплаченными картами для занятий в спортклубах.
В Китае большое значение имеет совместное принятие пищи. Как правило, в ресторанах совершается большое количество сделок, поэтому работодатели готовы оплачивать такие походы особо успешным сотрудникам.

Поощрение и наказание, кнут и пряник, пинать или манить. Эти два движителя, два средства управления людьми известны с незапамятных времён. И всё равно, практически каждый руководитель периодически встаёт перед выбором - к чему склониться, как наиболее эффективно сочетать эти два таких разных способа воздействия. В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других – больше поощрять. Где-то вообще не пользуются одним из видов воздействия, где-то нашли действительно золотую средину.

А давайте рассмотрим, что вообще является наказанием для сотрудника. Для одних достаточно мимолётного замечания начальника, других можно задеть только материальными санкциями, ударить рублём или долларом. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Чего мы добиваемся, наказывая сотрудника? Кстати, давайте задумаемся над словосочетанием «наказываем сотрудника» . Что мы делаем, когда наказываем? Наказываем ли мы сотрудника, или наказываем его неправильное действие или недопустимое бездействие? Давайте определимся с целью воздействия, и это поможет нам в выборе наказания.

Не стоит приводить здесь весь список мер дисциплинарного воздействия, на каждом предприятии он свой. Но если мы решаем наказать сотрудника, а не его действие, то может быть проще и дешевле просто с ним расстаться. А как наказать действия, не наказывая сотрудника, и возможно ли это? И вообще для чего служит наказание?

Основная цель наказания - это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. Другими словами - если есть несколько путей развития ситуаций, наказаниями мы отсекаем использование нежелательных маршрутов в будущем. То есть, наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчинённого, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит ориентацией всему трудовому коллективу, своего рода красным светом. За одного битого двух небитых дают. В одной серьёзной западной фирме коммерческий директор из-за своих неправильных действий упустил контракт на двадцать миллионов долларов. Придя на следующий день в кабинет генерального менеджера компании, он спросил, когда ему собирать вещи. «Вы с ума сошли!», ответил ему генеральный, – «Мы только что вложили в ваше обучение двадцать миллионов долларов!». Есть ли здесь наказание? А какова эффективность воздействия!

Наказание эффективно, когда оно исходит из потребностей будущего, ориентировано на оказание психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определённым образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешённом направлении. А что будет, если вообще не наказывать? Те сотрудники, которые лояльны к правилам, будут чувствовать себя в определённой степени дураками, и у них обязательно возникнет соблазн также нарушать эти правила. Отсюда следует ещё один принцип наказания - неотвратимость.

При наказании сотрудника обязательно объяснение, за что и зачем Вы его наказываете. Последнее особенно важно, но очень часто забывается, и наказуемый воспринимает наказание действительно, как месть. О наказании сотрудник должен узнавать от своего непосредственного начальника или, если наказание исходит от более старшего менеджера, то лично от него. Недопустимо использование безличных наказаний, типа появления приказа о наказании на доске объявления. В этом случае обида автоматически переносится на фирму. Ещё хуже, когда о материальном наказании сотрудник узнаёт во время получения зарплаты. Вообще, с материальными наказаниями надо быть очень осторожными. Материальное наказание, накладываемое на окладную часть дохода, вообще приводит к появлению отвращения сотрудника к работе в данной организации. Например, в одной из известных ереванских фирм существуют довольно высокие оклады у сотрудников, выше, чем в среднем по городу, но они постоянно ищут себе персонал, так как постоянные автоматические штрафы за малейшую провинность, ведут к появлению у сотрудников чувства обиды, которая накапливается и приводит сотрудников к увольнению из организации.

Вообще, наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника причинён действительный прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. И в данном случае оно должно выглядеть не как месть, а как компенсация причинённого ущерба и формулироваться в соответствующих выражениях. Во многих случаях проступка подчинённого, начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним и вопрос закрывается. При разговоре о проступке (конечно один на один), желательно создать у подчинённого понимание того, как его нежелательное действие сказалось или могло сказаться на результатах работы организации, получить неформальное сожаление о своём проступке, и уверенность в том, что в будущем сотрудник будет действовать по-другому. При этом мотивы проступка (ответ на вопрос, почему так произошло) выносятся за скобки, так как, в общем-то, с точки зрение достижения результата, они совершенно не важны, и представляют интерес только для понимания механизма совершения проступка. Разговор с начальником о проступке не должен вызывать у подчинённого чувство вины. Вообще, чувство вины совершенно не позитивное и не мотивирует человека к положительным изменениям. Почему это так - отдельный и очень большой разговор. Всякое наказание должно быть оправдано не формальным запретом на определённые действия, а пониманием того, что эти действия действительно приносят вред организации.

Итак, каким образом лучше наказать подчинённого? Вдумайтесь в эти слова: «лучше наказать». Хорошее наказание (тоже звучит неплохо), должно быть уникальным, как для наказываемого, так и для того, кто наказывает. Что же делать? Представьте, что какие-то действия любимого человека вызывают у вас недовольство. Какими словами вы бы высказали просьбу о том, чтобы он изменил своё поведение в будущем?Вы найдёте нужные слова и интонации, в которых выразите и свою любовь и своё сожаление о тех действиях, которые совершил этот человек и которые Вам не понравились. Сложно? А никто и не обещал, что будет легко. Вообще, работа руководителя - это не самая лёгкая профессия, но зато очень творческая и благодарная, а также хорошо оплачивается.

Итак, в качестве резюме по этому блоку.

1. Наказание должно исходить из будущего.

Наказывается не человек, а его проступок.

Наказание должно быть неотвратимо и своевременно.

Материальные наказания следует использовать крайне осторожно.

Наказание должно быть личным.

Наказание не должно вызывать чувства вины или унижать человека.

Действия, которые наказываются, должны быть максимально обоснованы и приняты коллективом, как необходимые для успешной работы всего коллектива.

Наказание - это творческий процесс.

Наказывайте с любовью.

Ну, с наказаниями вроде разобрались. Перейдём к более, на мой взгляд, приятной теме. Итак, поощрения. Естественно, первый вопрос - это зачем и с какой целью. Если основная разумная цель использования наказаний в организации - это избегание неудач (кстати, есть и неразумные, например, «чтобы служба мёдом не казалась»), то соответственно, применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

Как и в случае с наказанием, поощрение должно быть направлено на конкретные действия сотрудника, а не на него самого или какие-то его качества. Виды поощрений в каждой организации различаются, но в основном разделяются на два вида - материальные и нематериальные. Также бывают и смешанные, например, направление сотрудника на учёбу за счёт организации всегда выгодно позиционировать, как материальное поощрение данного сотрудника и долговременные вложения, основанные на вере руководителя в то, что этот сотрудник заслуживает, чтобы в него «вкладывались». Кстати, любую форму обучения сотрудников, касается ли это профессионального обучения на рабочем месте или какого-либо тренинга, всегда можно подать как поощрение. Многие руководители часто об этом не думают, а зря. Если можно совместить полезное с приятным, то почему бы этого не сделать?

Хочу отдельно остановиться на такой форме поощрения коллектива в целом, как праздник по случаю юбилея фирмы и успешной работы коллектива на протяжении многих лет. Очень часто на такой праздник приглашаются партнёры из других организаций, представители покупателей и поставщиков. Как пример можно привести одну известную фирму, недавно отметившую своё десятилетие. За неделю до праздника, вечером (после окончания рабочего дня), были собраны все работники. Под запись был зачитан сценарий «праздника», распределены все роли, оглашены разрешённые и предписанные тосты. Затем была произведена тренировка. Определены допустимые темы разговоров. Все сотрудники были рассажены по столам, причём за каждым столом сидело один-два своих и несколько гостей. Данное мероприятие превратилось в чисто пиаровскую акцию, и те сотрудники, которые в нём участвовали, явно получили ощущение, что их используют, причём не по профессиональному назначению. То есть если Вы делаете праздник, то определитесь, праздник ли это или нечто иное. Если это не праздник, то это работа, которая должна быть отдельно оплачена, или на худой конец не позиционироваться, как поощрение.

Ничего так не раздражает сотрудника, как поощрение, которое он не считает поощрением. Подумайте о чувствах человека, которого начальник, в присутствии остальных сотрудников «поощрил» следующей фразой: «Вы в этом месяце отработали гораздо лучше остальных сотрудников, Вы просто звезда!». Поощрения не должно сочетать двусмысленности или возможности восприниматься как-то иначе. Например, фраза «Ну можете же делать хорошо, если захотите» - вряд ли выглядит бесспорным комплиментом.

Мы постепенно перешли к нематериальным формам поощрения. Давайте в дальнейшем, чтобы чётко понимать, о чём мы говорим, будем называть их комплиментами. А что же такое комплимент? Можно сказать, что комплимент - это высказывание, приятное, любезное, лестный отзыв, не противоречащий действительности, соответствующий ситуации и ожиданиям партнёра. Это исчерпывающее определение, каждое слово которого значимо. А теперь небольшое предостережение. Те, кто хорошо умеет делать комплименты, лучше не читайте дальнейший текст.

Какие бывают комплименты? Во-первых, комплименты разделяются по ориентации на:
- внешность,
- способности (интеллект),
- эмоциональную сферу,
- волевую сферу,

- профессиональную сферу,
- личность в целом.

Другой способ разделения комплиментов - по форме:
- сравнение,
- оценка,
- антитеза, комплимент другому человеку, на фоне занижения оценки себя,

- косвенный комплимент,
- завуалированный комплимент,
- инверсия (превращения недостатка в достоинство),
- парадокс,
- встроенный комплимент,
- сложный комплимент, который включает несколько видов.

Когда Вы делаете комплимент, очень желательно проанализировать, комплимент ли это. Например, «Сегодня Вы на удивление хорошо выглядите» или «Ну наконец-то у Вас получился документ, к которому невозможно придраться, не то, что раньше». Эти высказывания, по меньшей мере, являются сомнительными. То есть, перед тем как Вы хотите что-то сказать сотруднику, проанализируйте свои эмоции и чувства к этому человеку в настоящий момент.

Ещё один очень важный момент в технике применения поощрений – это психологический тип человека, которого поощряешь. У разных людей разные ценности и то, что ценно для одного, является в лучшем случае пустышкой для другого. В качестве примера рассмотрим обобщенные соционические типы: «мотор», «контролер», «анализатор» и «поддержка».

Начнём с «моторов». В чистом виде встречается довольно редко, всегда заметен, довольно шумный, очень креативный. Тип исключительно экстравертный. Основной недостаток - может с успехом заниматься только тем, что ему интересно. Если неинтересно, то в лучшем случае делает формально, или не делает вообще (под любыми предлогами). Большие проблемы с работой в команде и с делегированием полномочий. А если уж «мотор» вдруг начинает тормозить, что, слава богу, бывает нечасто и ненадолго, то сильнее «тормоза» не найти. Это в основном политики, консультанты, психологи, артисты, продавцы, журналисты. Очень много моторов среди тренеров. Итак, «моторы» .

Что боятся?
Потерять общественное признание.

Престиж, признание, гибкость, комфорт и удобство.

Вдохновит их на большие и лучшие результаты.

Ценят:
Силы, они выбирают лёгкие пути.

Он хочет:
Общественного признания, свободу самовыражения, равенства в отношениях, свободы действий и возможностью не заниматься мелочами. Не тратить силы, чтобы другой воплотил его идею.

Следующий тип - «контролёр» . Кстати довольно часто «моторы» завидуют «контролёрам», их способностям достигать целей, всё распланировать, холодному уму, практичности. «Контролёров» же, а впрочем, и всех остальных, «моторы» обычно раздражают своей непредсказуемостью, характерным «моторизмом» и тем, что легко и играючи решают, казалось бы, неразрешимые проблемы (если им это интересно). «Контролёры» всегда направлены на результат. Это в основном мастера, менеджеры, руководители, координаторы, военачальники. Основной недостаток - неумение строить отношения, отчего часто сами очень страдают, резкость, порой переходящая в грубость, недоверие к другим, нетерпеливость. Что является ценностями для контролёров?

Чего боятся?
Что его обойдут.

Выгоды, которые могут его привлечь:
Сберечь время, признание, престиж, заработать деньги, улучшение здоровья.

Нуждаются в лидерстве, которое:
Даст им свободу делать всё по-своему.

Ценят:
Время, всегда находишь их занятыми и эффективными.

«Анализаторы» - тип прямо противоположный «моторам». Основное достоинство - высокое качество всего, чем они занимаются. Основной недостаток - очень трудно получить от них готовый продукт. Часто сомневаются в качестве и постоянно улучшают. Это, в основном, бухгалтеры, банкиры, учёные, изобретатели, предприниматели, путешественники. Рассмотрим точки воздействия на анализаторов.

Чего боятся?
Критики.

Выгоды, которые могут его привлечь:
Сэкономить деньги, получить удовлетворение от хорошо (по его мнению) сделанной работы.

Нуждаются в лидерстве, которое:
Обозначит структуру и рамки или наметит путь, по которому нужно идти.

Ценят:
«Фасад», не терпят выглядеть плохо или что-то плохо делать.

Они хотят:
Гарантий надёжности, соблюдения правил, ощущения безопасности, ободрения, устоявшегося течения жизни не нарушаемого резкими переменами, внимания к себе.

Последний тип - «поддержка» . Чем-то похожи на «моторов» в умении создавать отношения с людьми. Эксперты в организации сотрудничества. Часто забывают о себе. Пристрастны, сентиментальны, злопамятны. Склонны к фанатизму. Упаси господь задеть их ценности. Ориентированы на справедливость и тёплые человеческие отношения. Встречается среди историков, поэтов, психологов, медиков, юристов, учителей, секретарей. Тип исключительно интровертный. Очень хорошо работает связка «контролёр»-«поддержка». Посмотрим на особенности поддержки.

Чего боится?
Потерять чувство безопасности, уверенности в завтрашнем дне, ошибиться.

Выгоды, которые могут его привлечь:
Признание, комфорт, возможность проявлять заботу.

Нуждаются в лидерстве, которое:
Даст детали, конкретные планы и виды деятельности.

Ценит:
Взаимоотношения, дружба многое для них значит.

Он хочет:
Ощущения безопасности, сохранить существующее положение и ничего не менять, чтобы работа оставалась вне семейной жизни, искреннего одобрения, налаженного хода жизни, возможности участвовать в жизни сотрудников, помогать им в решении проблем.

Таким образом, мы обозначили возможные кнопки и рычаги воздействия на сотрудников. Только разумное сочетание наказаний и поощрений даёт возможность избегать неудач в деятельности фирмы (наказания) и двигаться вперёд и развиваться (поощрения).

Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость работника при установлении графика выполнения работы. Если данный график разрабатывают другие люди, хорошее выполнение работы вряд ли возможно, поскольку работник не будет воспринимать работу как свою «собственность».

При отсутствии целостности невозможна и автономия, так как может нарушиться общая координация выполнения отдельных действий.

Степень автономии зависит от человека: для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам законченной работы, чем по результатам выполнения ее отдельных фрагментов.

Важность обратной связи очевидна: люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Руководители являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место в том случае, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Руководители должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации подчиненных. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а просто показательные проекты привлекают внимание (хотя часто и необоснованно) работников.

Согласно теории Мак-Грегора, любой человек, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересовано в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако работник может разочароваться в своей деятельности в силу следующих причин:

чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

отсутствие психологической и организационной поддержки; недостаток необходимой информации;

недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего

неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

некорректность оценки подчиненного руководителем.

Эти факторы снижают чувство уверенности в себе, стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

6.3. Поощрение и наказание

Стимулирование труда. Широко бытует мнение, что стимулировать – значит поощрять, а стимулы – это различные виды (материальные и моральные) поощрений.

Однако это очень упрощенный подход. Массовое использование поощрений не дает желаемых результатов. Результаты стимулирования зависят и от многих факторов.

В Древнем Риме стимулом называли остроконечную палку, которой погоняли быков. В современном понимании стимулирование труда – это побуждение работника к действию с помощью поощрений, с одной стороны, и принуждения – с другой.

Итак, стимул – это внешнее побуждение, например, вручение Почетной грамоты или выдача денежной премии. Но действовать это внешнее побуждение, т.е. действительно стимулировать работника, будет лишь в том случае, если оно соответствует его внутренним потребностям, интересам (предположим, один человек доволен вручением грамоты, у другого таких грамот уже много, и он остается безразличным, а третий ожидал более высокой награды и ощущает обиду).

Стимулирование труда как весьма сложный процесс управления деятельностью работника на производстве не содержит прямой зависимости между средством воздействия и характером ответной реакции работника.

Самый первый и наиболее распространенный метод наказания и поощрения – так называемая политика «кнута и пряника» – использовался довольно долго в условиях административно-командной системы и был эффективен при повторяющихся рутинных операциях, незначительности содержательной части работы, невозможности поменять место работы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

Средства стимулирования действуют не сами по себе, а через восприятие человеком, которое зависит от многих факторов – особенностей личности, структуры и специфики ее интересов и потребностей, степени их удовлетворения, форм и методов стимулирования и др. При этом воздействие указанных факторов преломляется через личностные качества – пол, возраст, образование, стаж работы и др. Следовательно, эффективность воздействия на работника можно обеспечить, лишь учитывая всю совокупность этих факторов.

Ключевым моментом в стимулировании труда является, как уже говорилось, учет интересов работников: предлагая работнику то, в чем он заинтересован, что соответствует его интересам и не противоречит интересам коллектива, общества, можно стимулировать его желание, заинтересованность действовать в интересах трудового коллектива.

Руководствуясь «пирамидой потребностей», разработанной А. Маслоу и рассмотренной ранее, руководитель должен выяснить, какая потребность в данный момент является для работника основной. При этом нужно иметь в виду, что потребности человека меняются.

Нередко руководитель считает первичные потребности единственно важными и не учитывает, что после их удовлетворения у людей возникают другие потребности, столь же важные для них: внимание и уважение со стороны руководителя, уверенность в своей значимости и т.д. При игнорировании этих потребностей отмечается рост числа нарушений дисциплины, неудовлетворенность работой со стороны тех, кто считался ранее «благополучным» и на кого в связи с этим меньше всего обращалось внимание.

Понимание сущности и механизма трудовой деятельности человека, учет многообразия факторов, формирующих его социальное поведение, позволят руководителю не только укрепить слабые звенья, но и профессионально управлять жизнедеятельностью коллектива в целом.

К основным видам материальных поощренийотносятся:

1) денежные премии за:

достижения в работе;

многолетний добросовестный труд;

2) единовременные надбавки к заработной плате;

3) ценные подарки и др.

Правильное мотивирование добросовестного отношения к труду предполагает, в частности, использование следующих принципов:

индивидуальный подход к каждому работнику (у каждого работника имеются свои потребности и интересы);

постоянное внимание к каждому подчиненному;

обоснованное сочетание материальных и моральных мер воздействия;

обоснованный выбор наиболее действенных для данного человека и для данных обстоятельств мер стимулирования, соответствие меры поощрения или наказания уровню трудового результата или тяжести проступка соответственно;

оперативность;

гласность;

праздничный, торжественный ритуал поощрения;

высокий уровень производственной информированности работников. Руководитель обязан поблагодарить подчиненного за хорошее выполнение

задания или объяснить, почему его работа заслужила низкую оценку, как ее следовало сделать и как можно исправить ее недостатки.

Механизмом поощрений и наказаний нужно пользоваться психологически обоснованно, не задевая личного достоинства работника, направляя силу стимула на его поведение и отношение к работе.

Поощрения. Руководитель зачастую должен сдерживать свое самолюбие: если, предположим, работник в силу каких-то причин не явился на торжественное собрание, где ему собирались вручить премию, руководитель не должен лишать его этой премии (как это иногда бывает), поскольку работник заслужил ее своими трудовыми достижениями, – он должен вручить премию работнику на его рабочем месте.

Работнику это будет, с одной стороны, приятно, а с другой стороны, он будет ощущать, что отвлекает руководителя от служебных дел, поэтому в следующий раз он обязательно придет на собрание. Это правильная реакция руководителя на поступок подчиненного. А чтобы принимать правильные решения, надо чаще пытаться понять людей, ставить себя на их место.

Общая формулировка о поощрении каких-либо работников «За добросовестное отношение к труду и активное участие в общественной жизни» вызывает обиду у остальных работников, которые считают, что они тоже добросовестно выполняют свои обязанности

отсутствует последовательность в их применении: работники, имеющие невысокие трудовые достижения, получают порой поощрения более высокого уровня, нередко допускаются формализм, будничность при вручении поощрений;

низкое качество оформления и содержания средств поощрения;

недостаточный уровень производственной информированности является нередко причиной неправильного представления работников о премировании, зарплате, нормах и расценках, условиях конкурсов, служит поводом для производственных конфликтов, ухудшающих психологический климат в коллективе.

Отвечая на вопрос, какое моральное поощрение является наиболее предпочтительным, многие рабочие назвали не Почетную грамоту, не занесение на Доску или в Книгу почета и даже не благодарность в приказе, а всего лишь устную благодарность руководителя – то, что, казалось бы, легче всего, и то, о чем руководство нередко забывает.

Задеть человеческое достоинство, обидеть людей можно, оказывается, и непродуманным поощрением: в некоторых ситуациях Доска почета получила другое название – «Лучшие люди». Но ведь лучшие люди – это не только лучшие работники, поэтому для основной массы людей такое переименование Доски почета является поводом для обиды.

Оценить, кто лучше или хуже работает, проще, чем оценить, кто хороший человек, а кто плохой.

Что касается Почетных грамот, то в книжных магазинах они продаются за наличный расчет, что, безусловно, подрывает их престиж.

Следует отметить, что награждения Почетными грамотами, как известно, относятся к годам первых пятилеток. Редкие по тому времени документы, они играли огромную стимулирующую роль; красиво оформленная грамота, вывешенная на стене, была лучшим украшением комнаты передового работника.

С тех пор неузнаваемо изменились условия жизни людей, иными стали и вкусы, понятия о красоте, а грамоты нередко остаются такими же, какими были 50-60 лет назад. Человек порой не знает, куда деть такую награду. Поскольку грамоты и дипломы предназначены для постоянного хранения, может быть, стоит изготавливать их в обложке?

Принуждение и наказание. Наказание – весьма деликатный вопрос и использовать его надо с особой осторожностью. Работник, личное достоинство которого задето грубым замечанием руководителя, больше думает не о том, чтобы впредь не допускать ошибок, а о том, как отомстить руководителю, унизившему его в присутствии товарищей.

Как объявить взыскание?

Если поощрения всегда должны быть гласными, то наказывать гласно нужно лишь в тех случаях, когда проступок подчиненного известен всему коллективу.

Наиболее распространенное наказание – устный выговор. Объявлять выговор подчиненному руководитель должен, как правило, наедине. Вначале необходимо подчеркнуть его достоинства и заслуги, выразить общее к нему положительное отношение и лишь затем высказать соглашение по поводу его упущений или проступков. Такой выговор действует, как правило, неизмеримо сильнее, чем публичная «экзекуция», которая включает разнообразные психологические механизмы защиты личности и нивелирует воспитательное воздействие такого наказания.