Понятие и виды организаций. обшие харакетристики организаций.

Общую основу имеют самые разные предприятия, фирмы, объединения: и фирма "МММ", и Министерство обороны России, и высшее учебное заведение, т. к. все они являются организациями. Организация составляет основу мира менеджеров, является причиной, обусловливающей существование менеджмента.

Что же такое организация?

Организация - это двое и более людей, деятельность которых координируется (направляется) для достижения общих целей.

Существуют формальные и неформальные организации. Неформальные группы, организации возникают стихийно, спонтанно, но в них люди вступают во взаимодействие друг с другом по интересам достаточно регулярно.

В менеджменте слово организация используется для обозначения формальной организации, создаваемой с соблюдением определенных формальных правил (устава, учредительных документов, приказа руководителя, положения и пр.).

Большинство организаций являются сложными организациями, которые состоят из подразделений (частей организации), которые имеют свою цель работы, увязанную с общей целью.

Сложные организации имеют общие характеристики, черты:

- наличие общих целей;

- преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, - это люди (трудовые ресурсы), напитал (деньги, основные фонды), материалы, технология и информация;

- зависимость организации от внешней среды как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей;

- разделение труда. Разделение всей работы на части называется горизонтальным разделением труда. Отделение работы по координированию действий от самих действий называется вертикальным разделением труда;

- образование подразделений в сложных организациях. Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели.

Для того, чтобы организация могла добиться успеха, цели и задачи ее подразделений должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является важной деятельностью для любой организации . Фактически крупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда четко отделилось управление от коммерческой и.т.п. технической деятельности.

Составляющие успеха организаций. Понятия производительности и эффективности.

Любая организация стремится добиться успеха . Что же такое успех организации? Чем он определяется? В первую очередь – умением выжить в самых сложных условиях внешней среды. Организации существуют для реализации определенных цели и, если эти цели достигнуты, то эта организация может считаться добившейся успеха. Наиболее распространенными целями считаются размер бизнеса (продаж), размер прибыли, устойчивый рост прибыли, высокое качество продукции, признанное во всем мире, и т. п., цели, которые можно назвать общими словами - результативность и эффективность. По словам Питера Ф Друкера, результативность является следствием того, что "делаются нужные, правильные вещи", а эффективность - следствием того, что "правильно создаются эти самые вещи.

Однако если организация, в какое-то время прославившая себя выпуском качественной продукции, просуществовала недолго, затем распалась, обанкротилась, то вряд ли ее можно считать успешной. Поэтому важной целью любой организации (особенно в бизнесе) является - выживание, возможность существовать как можно дольше Вместе с тем, вылить организация может только благодаря результативности и эффективности. Следовательно, эти две цели тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены.

Важной количественной характеристикой эффективности является производительность. Производительность - это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Она отражает комплексную результативность использования всех видов ресурсов (труда, капитала, технологии, информации). Ключевой составляющей производительности является качество труда, продукции, управленческой деятельности.

Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация смогла выжить и добиться успеха.

Производительность определяет уровень жизни общества, величину налогов, социальные гарантии граждан страны, уровень инфляции. Поэтому главным фактором, который может обеспечить подъем экономики России, является рост производительности общественных и частных организаций. Не сама форма собственности решает дело - а уровень производительности, который она обеспечивает.

Менеджеры решают, какие цели в области производительности будут поставлены перед организацией, какие методы получения продукции будут использованы, какие формы стимулирования наиболее приемлемы и другое. Именно руководители своей организованностью, личным примером задают тон в организации. Именно они определяют, будет ли в своей работе организация ориентирована на качество, производительность и на потребителей или останется к ним безразличной.

2.6 Составляющие успеха организации.

Выживание.

Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения ими ряда заранее намеченных целей. Примером такой организации может служить любая правительственная комиссия, создаваемая для выполнения конкретной цели. Но, хотя, это не зафиксировано часто в письменной форме, выживание, возможность существовать как можно дольше является первейшей задачей большинства организаций.

Это может длиться бесконечно долго, потому,что организации имеют потенциал существовать бесконечно. Рекорд в настоящее время принадлежит римской католической церкви, непрерывно действующей на протяжении 2000 лет. В истории отмечено существование некоторых правительственных организаций на протяжении нескольких сотен лет, некоторые организации в бизнесе также живут на протяжении долгих лет. Так знаменитая фирма “Французские винодельческие предприятия” и сейчас, после почти века существования, также сильна, как и раньше. Однако, для того, чтобы оставаться сильными и чтобы выжить большинству организаций приходиться менять периодически свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребности мира.

Английская монархия, например, выжила как институт, потому что она, в конечном итоге, признала существенное сокращение объема своей власти и своего влияния в ответ на социальное давление, требующее демократизации. Почти все организации, существующие ради бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей.

Результативность и эффективность.

Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей организация должна быть как эффективной, так и результативной.

По словам популярного исследователя Питера Друкера, результативность является следствием того, что “делаются нужные, правильные вещи”. А эффективность является следствием того, что” правильно создаются эти самые вещи”. И первое, и второе одинаково важно.

Все компании, добившиеся значительных успехов, делали “правильные вещи”, выбрав цель, которая соответствовала какой-то важной потребности, существующей в мире. Кроме того, эти организации делали ”свои вещи правильно”. “МакДоналдс” определили способы приготовления гамбургеров так, чтобы обеспечить невысокую себестоимость, устойчиво высокое качество.

Производительность.

Результативность, в том смысле, что “делаются правильные вещи” является чем-то неосязаемым, что трудно определить, особенно если организация внутренне неэффективна. Но эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях.

Производительность – это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.

Чем более эффективна организация, тем выше ее производительность. Отдел маркетинга, который увеличивает объем реализации товара и повышает прибыль, не затрачивая при этом дополни- тельных средств, повышает этим самым свою производительность. Точно также, как и сборочная бригада, когда она увеличивает выпуск продукции за час работы и при этом делает это без дефектов. Если же при увеличении объема выпускаемой продукции она имеет более низкое качество, мы говорим о снижении производительности. Тоже самое справедливо, если количество дефектов будет высоким. Таким образом, ключевой составляющей производительности является качество.

Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, у которого есть свобода выбора, естественно предпочтет продукцию более производительной организации просто потому, что она имеет более высокую ценность. Больший объем продаж дает более производительной организации больше денег для того, чтобы вложить их в ресурсы, включая лучшие заводы, лучшее оборудование, лучшую технологию что может и в дальнейшем способствовать повышению производительности.

И если разрыв становится большим, то менее производительные организации в конечном итоге потерпят крах.

Серьезность последствий снижения производительности подчеркивается возрастающей конкуренцией, которая начинает носить поистине глобальный характер. С каждым годом успехи в развитии тех- ники делают наш мир как бы меньшим по размерам, а политические факторы делают все более трудным рассмотрение его как укрытия, защиты интересов местного бизнеса от внешней конкуренции.

Таким образом, менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций. Менеджеры решают, какие методы получения продукции будут использованы в организации. Менеджеры решают, какие формы стимулирования будут применяться в организации, для того чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности. Через разработанную политику организации, через личный пример, руководители задают тон в организации, определяют, будет ли в своей работе организация ориентирована на качество и на потребителей или останется к ним безразличной, вялой.

Заключение

В ходе исследования деятельности некоторых субъектов хозяйственной деятельности и их структуры управления были рассмотрены пять основных вопросов:

1. Понятие организации;

2. Структура управления организацией;

3. Взаимодействие организации с внешней средой;

4. Этапы и принципы построения хорошей организации;

5. Пути усовершенствования организационной структуры субъектов хозяйственной деятельности.

В современном мире существуют параллельно и первичные формы организации производства, и суперсовременные формы организации производства.

Проанализировав в работе деятельность некоторых предприятий, мы видим, что наиболее адекватной формой организации управления современным производством является капиталистическая кооперация, которая имеет определенные материальные и интеллектуальные ресурсы для производства или реализации определенного продукта. Значительное место в этой организации принадлежит фирмам, управленческая структура которых зависит от объемов, количества и качества продукции, которую они изготавливают, их конкурентно способности в условиях рыночной экономики.

К типовой структуре управления фирмой входят президент или председатель правления, управляющие предприятием, функциональные службы, мастера. Большая фирма имеет совет директоров или правление, президента или председателя правления, функциональные службы и мастеров. Управление в них строится по принципу функциональной, линейной и штабной организации. Функциональная организация – это организационная структура функций, что состоит из трех групп: финансовой, производственной и группы сбыта; линейная организация – это непосредственное участие в реализации функций, штабная организация – это административные службы.

Данная структура является типовой, но её реальное заполнение зависит от уровня экономической структуры, условий её функциони- рования в определенное время в определенной среде, прежде всего рыночной.

Что касается государственных форм управления, то за центральными органами закрепляется функция стратегического расчета экономического развития страны, а управление, организация намеченной стратегии полностью переносится на производственные единицы.

В этом значении рыночная демократизация управления предприятиями призвана радикально изменить саму производственную организацию, производственную систему.

Новые формы рыночной кооперации, выдвинутые самой жизнью, создают и принципиально новый комбинированный процесс труда, который исполняется в определенном, рассчитанном самими коллективами объеме. Такая форма требует и соответственного управления, которое обязано установить сотрудничество между индивидуальными работами и выполнять общие функции, которые возникают из процессов всего производственного организма.

Именно отсутствие должного сотрудничества, обусловленное внешней организацией управления, и стало одной из причин неприспособленности нашей экономической организации к условиям рынка.

Таким образом, утверждение нормального рыночного экономического развития возможно только на основе принципиально нового типа комбинированной комбинации труда, которая возникает в результате стихийного сложения новых форм её кооперации, но требует разумного управления производственным процессом. Объёмы этого процесса (а отсюда и объёмы объекта управления) зависят от конкретного экономического подразделения, которое теперь выступает как определенная экономическая подсистема, структурные элементы которой пребывают в такой связи, которая принципиально изменяет суть управления ими.

Управление производством призвано сейчас организовать, по сути, новый тип единства между индивидуальным и ассоциированным трудом, разумно используя одно из преимуществ организованного становления рынка – его способность к уместной производственной самоорганизации на основе частной собственности на средства производства. Тогда рассчитанная на рынок управленческая деятельность приобретет принципиально новые качества, раскроет свои потенциальные возможности как вид продуктивного труда.

Список использованной литературы

1. Андрушків Б.М., Кузьмин О.Е. «Основи менеджменту».- Львів: «Світ», 1997. -296 с.

2. Бавыкин В. «Новый менеджмент».-М.: Экономика, 1997.-368с.

3. Бреддик У. Менеджмент в организации: Учебное пособие. - М.: «Инфра-М», 1997. - 344с.

4. Вейлл Питер. Искусство менеджмента. – М.: Новости, 1999. -221с.

5. Гравин В. Дятлов В. Основы кадрового менеджмента - М 1996. - 608с.

6. Коротков С. Концепция менеджмента.: Учебное пособие. - 1996.-304с.

7. Кнорринг В.И. Искусство управления. М.: БЕК, 1997. - 288 с.

8. Паркинсон С.Н. Рустамджи М.К. «Искуство управления» /пер. с англ. К. Савельева.-М.:Агенство «ФАИР»,1997. -272с.

9. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. - М.: УЦ «Перспектива», 1997. - 321с.

10. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. -М. 1995. -491 с.

11. Майталь Ш. Экономика для менеджеров Учебник. - пер. с англ. - М.: «Инфра-М», 1993. - 306с.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник. - пер. с англ. - М.: «Дело», 1994. - 702с.

13. Румянцева К.Р. Менеджмент в организации. - М.: УЦ «Перспектива», 1997. - 321с.

Только комплекс мероприятий такой направленности может обеспечить реализацию выявленных резервов ускорения и повышения эффективности организационного прогресса. прогресс инновация метод нововведение 2. Организационные типы и методы организации производства Особенности деятельности предприятия, специфика конкретных технических и организационных решений существенно зависят от типа...

Блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Ниже мы приведем наиболее широко используемые системы департаментализации. Начнем с функциональной структуры организации первоначального и простейшего варианта бюрократической модели. Функциональная Функциональную организационную структуру иногда называют организационная традиционной или классической, поскольку она была...

Ассоциация», «Союз антикваров России». В общественных организациях все поступившие членские взносы и другие средства расходуются на удовлетворение потребностей своих же членов. Хозяйственные организации предназначены для удовлетворения потребностей и интересов человека и общества преимущественно во внешней для организации среде путем производства продукции. Например, государственное предприятие...

Желание добиться успеха характерно для многих. Но чтобы решить - достигнут ли успех или что необходимо, чтобы добиться успеха, мы должны определить, что такое успех. Если спросить, какие организации можно считать успешными, большинство людей начнет перечислять названия хорошо знакомых гигантских предприятий. Но если мы подумаем о вашем определении, то увидим, что размер и прибыльность не всегда могут считаться критериями успеха. Организации существуют для реализации определенных целей. И если достижение огромного размера не является одной из ее целей, то тогда и малый бизнес может по-своему считаться столь же успешным, как и крупная организация.

Таким образом, организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации включают в себя: способность к выживанию, результативность и эффективность, практическую реализация принятых решений.

Выживание. Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения ими ряда заранее намеченных целей.

Примером такой организации может служить любая правительственная комиссия, создаваемая для выполнения конкретной цели. Выживание, возможность существовать как можно дольше - первейшая задача большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал существовать бесконечно. В истории отмечено существование некоторых правительственных организаций на протяжении столетий. Однако для того, чтобы выжить в современных сложных условиях, характеризующихся нестабильностью внешней среды, почти все организации периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей.

Результативность и эффективность. Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей, организация должна быть как эффективной, так и результативной

Результативность управления - это степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления. Она определяется значениями выходных показателей объекта управления, в нашем случае - организации. Эффективность - результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости.

Производительность. Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях.

Производительность - это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Ключевая составляющая производительности - качество. Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, у которого есть свобода выбора, естественно, предпочтет продукцию более производительной организации просто потому, что она имеет более высокую ценность. Больший объем продаж дает более производительной организации больше денег для того, чтобы вложить их в ресурсы, включая лучшие заводы, лучшее оборудование, лучшую технологию, что может и в дальнейшем способствовать повышению производительности. И если разрыв в производительности между организациями становится очень велик, то менее производительные организации в конечном итоге потерпят крах.

Серьезность последствий снижения производительности подчеркивается возрастающей конкуренцией, которая начинает носить поистине глобальный характер. С каждым годом успехи в развитии техники делают наш мир как бы меньшим по размерам, а политические факторы делают все более трудным рассмотрение его как укрытия, защиты интересов местного бизнеса от внешней конкуренции.

Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций; менеджеры решают, какие методы получения продукции будут использованы в организации; менеджеры решают, какие формы стимулирования будут применяться в организации для того, чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности. Через разработанную политику организации, через личный пример руководители задают тон в организации, определяют будет ли в своей работе организация ориентирована на качество и на потребителей или останется к ним безразличной, вялой.

Практическая реализация принятых решений - один из самых важных моментов, о которых необходимо постоянно помнить, когда мы говорим об управлении, ориентированном на успех. Управленческие решения, как бы ни были они хорошо обоснованы с точки зрения теории и подкреплены исследованиями, представляют собой всего лишь идеи, мысли. А цель управления - выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решением считается такое, которое реализуется, превращаясь в действие, результативно и эффективно. Между принятием решения и его реализацией дистанция огромного размера. И простых, и надежных формул успеха не существует.

Обобщение. Основная проблема, которую необходимо преодолеть в управлении организацией, рассчитывая на ее успех, состоит в том, что сложные организации действительно сложны. Трудно представить себе, что происходит внутри самой организации и между организацией и ее внешней средой, и даже чем занимаются менеджеры. Установление общих, присущих всем характеристик, помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления организацией, сведя ее до масштаба, который постижим для ума и восприятия. Обобщение позволяет нам увидеть работу руководителя в целом и взаимодействие компонентов этой работы.

Так как все организации имеют много общих характеристик, мы можем разработать модели и диаграммы факторов, влияющих на успех организации. Модели, хотя они и не очень точны, оказываются полезными при понимании сложного взаимодействия в самой организации и между организацией и окружающим миром. Целесообразно также определить в целом общий процесс управления, применимый ко всем формальным организациям (например, понимание управления как процесса планирования, организации, мотивации и контроля, связанного процессами коммуникации и принятия решений).

Ситуационный подход. При исполнении управленческих функций необходимо принимать во внимание различия между организациями, которые обычно называются ситуационными переменными и распадаются на две основные категории: внутренние и внешние переменные.

Внутренние переменные являются характеристикой организации. Внутренняя среда включает цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и людей. Эти переменные в различной степени контролируемы, они являются результатом управленческих решений, касающихся того, что должна делать организация и кто в этой организации должен делать необходимую работу.

Решения, принимаемые руководством в отношении внутренних переменных, определяют, насколько результативна, эффективна и производительна будет данная организация по сравнению с другими.

Внешние переменные есть факторы среды, находящиеся вне организации, которые оказывают серьезное влияние на ее успех. К внешним переменным относятся крупные конкуренты, источники получения техники и технологии, социокультурные факторы, государственное регулирование и т.д. Эти факторы находятся вне контроля руководства, но организации должны реагировать на них и на их изменения в конкретной внешней среде, если они намереваются достичь успеха. Для того, чтобы организации реагировали на эти факторы адекватно, руководителю необходимо знать, что внешняя среда по-разному воздействует на организацию. Эти различия заключаются как в глубине воздействия различных изменений на организацию, так и в скорости, с которой меняется внешняя среда организации, ее внешнее окружение.

Так, аграрный кризис 90-х годов сильно повлиял на деятельность предприятий АПК. При общем взгляде на аграрный кризис 90-х г. XX столетия в России можно сказать, что в его зарождении и развитии могут найти свое место все теории. Но пожалуй, более оправданно здесь говорить о глобальных явлениях, породивших этот кризис, т.е. о теории крушения политических систем и его влиянии на развитие кризисных явлений в аграрной сфере.

Начиная с 1990 г. основные факторы сельскохозяйственного производства имеют крайне негативное направление изменений. В отрасли сокращаются основные и оборотные средства производства и особенно их активная часть - машины, техника, оборудование, удобрения, горючее, корма; происходит вывод земель из сельскохозяйственного оборота, снижается использование трудовых ресурсов. Основные факторы производства не только не возобновляются, но ежегодно происходит сокращение их абсолютных значений недопустимо высокими темпами.

Общая себестоимость валовой продукции резко возросла. Расчеты показывают, что в 1,8 раза себестоимость повысилась за счет снижения объемов производства продукции, а остальное ее увеличение достигнуто за счет повышения уровня оплаты труда, роста амортизационных отчислений, прочих затрат и, самое главное, - за счет роста цен на материальные ресурсы, поставляемые сельскому хозяйству.

Рост цен на промышленные ресурсы особенно негативно повлиял на уровень себестоимости продукции наиболее интенсивных отраслей сельского хозяйства: сахарной свеклы, картофеля, овощей, производства мяса свиней и продукции птицеводства, требующих сравнительно больших затрат промышленных ресурсов, чем, например, выращивание кормов. Столь резкое увеличение себестоимости товарных видов продукции, не компенсированное соответствующим повышением закупочных цен, весьма отрицательно сказалось на размерах доходов, прибыли и уровне рентабельности сельского хозяйства.

Увеличение курса доллара США по отношению к российскому рублю в августе 1998 г. привело к росту цен, так как в России большие объемы валюты находятся на руках у населения. К тому же в нашу страну импортируется много продуктов питания. Однако из-за того, что цены на импортное продовольствие возросли, а спрос на продукты питания не столь эластичен от цены, как на другие товары, сложилась относительно благоприятная обстановка для отечественного сельскохозяйственного производителя. Увеличение цен в условиях пониженной покупательной способности населения, конечно, не способствует развитию какой-либо отрасли, однако отечественным производителям продуктов питания необходимо воспользоваться сложившейся относительно благоприятной для них обстановкой для укрепления своих конкурентных преимуществ, увеличения доли рынка, развития системы агромаркетинга.

Простого указания на то, какие переменные сильнее всего влияют на успех, явно недостаточно для того, чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения целей организации. Настоящая трудность заключается в том, что все многочисленные ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны. Компоненты ситуации и управления в организации связаны между собой настолько, что их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Изменение любого важного фактора вызывает реакции во всех сферах деятельности организации. Любая перемена обусловливает дальнейшие перемены, а те, в свою очередь, вызывают к жизни новые, и так далее в бесконечном цикле.

Через процесс управления руководители создают и реализуют набор внутренних переменных. Управление является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех организации. В процессе планирования руководство определяет, какими будут цели организации и как наилучшим образом они могут быть достигнуты, основываясь на оценке потребностей и сдерживающих факторов внешней среды. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения, исходя из размера организации, ее целей, технологии и персонала, являющегося также одним из переменных. Мотивация - это процесс, с помощью которого руководители делают так, что люди работают более производительно, стремясь достигнуть целей организации. Контроль позволяет руководству увидеть, насколько успешна его работа по выполнению намеченных планов, а также насколько успешно были удовлетворены потребности внешнего мира.

Одно из важных следствий динамичного взаимодействия внутренних и внешних факторов, то, что руководитель никогда не может предполагать, что какой-то конкретный метод или способ, какие бы хорошие результаты он ни давал, является априорно «правильным». Не существует и «правильного» ответа на перемены. При высоких темпах научно-технического прогресса в современном мире организации, которые могут быстро адаптироваться к этим переменам, заслуживают всяческой похвалы и высокой оценки. Однако быстрое изменение ориентации, которое необходимо, чтобы добиться успеха в очень неустойчивом обществе быстрых технологических перемен, очень важно для наукоемких производств и потенциально опасно для таких организаций, как, например, производители вин. При принятии реальных решений должны быть учтены многие релевантные43 факторы. Чтобы достичь успеха, руководителю необходимо увидеть всю ситуацию как единое целое. Управление, нацеленное на успех в сложном динамичном мире, требует, чтобы всегда выбирать такие методы, которые лучше всего соответствовали целям организации, определенным ее характеристикам и, конечно, людям.

Таким образом, процветают в течение долгого времени организации, использующие ситуационный подход. Они добились успеха, потому что ими управляли так, как этого требовала конкретная, определенная ситуация.

Чтобы успешно развиваться, организация должна «делать правильные вещи, и притом делать их правильно», а для этого, в свою очередь, она сама должна быть «правильной».

Организационное развитие – это процесс изменения организации в направлении, обеспечивающем эффективное исполнение ею своей миссии в непрерывно и не во всем предсказуемо меняющемся окружении.

Организации - это не только люди, но и оборудование, и технологии, и продукты, и рынки, и системы управления, и производственные процессы, и многое другое. Поэтому нельзя сказать, какой стиль управления лучше, не зная, о каком продукте и методе производства идет речь. Нельзя создать эффективную систему мотивации персонала, не имея ясных критериев оценки результатов его работы, основанных на понимании продукта и клиента. Зачастую невозможно создать самоорганизующиеся команды, не реструктурировав бизнес-процессы. Трудно обеспечить успех организации, а также мотивацию и удовлетворенность сотрудников, если она производит нечто, не имеющее успеха на рынке.

Одни значимые для развития организации факторы могут быть связаны с информационными системами, другие - с профессиональной подготовкой персонала, третьи – с внешней кооперацией, четвертые – с поведением конкурентов, пятые – с амбициями учредителей, и т.д. Никто не может сказать, что более и что менее важно для организации «вообще». В конкретной ситуации – любое обстоятельство может оказаться критическим, будь то назначение нового руководителя, падение курса национальной валюты, результат выборов на Украине, или смена поставщика сырья. И каждый из важных в данный момент факторов должен адресоваться соответствующим образом. Управление сложным многоаспектным процессом развития такого сложного образования, как человеческая организация, требует вовлечения широкого набора дисциплин. Менеджер, в каждом конкретном случае, должен уметь применить любую из них, самостоятельно или привлекая необходимую профессиональную поддержку извне. Для этого одних регалий руководителя не всегда достаточно. Могут понадобиться также определенные специальные знания и навыки, связанные именно с менеджментом в организациях. Вот эту потребность и адресует предлагаемая вниманию читателя книга.

Изменения и развитие: что происходит само по себе и на что влияет менеджер

Хотим мы того или нет, но ни наша организация, ни окружающая среда не останутся теми же самыми даже в ближайшем будущем. Изменения остановить невозможно, но на них можно влиять, и это влияние со стороны менеджмента имеет место в любом случае, вольно или невольно, сознательно или бессознательно. Самая недальновидная политика в отношении изменений - это борьба с ними, попытка сохранить статус-кво, чтобы все оставалось так же хорошо, как и раньше. Такой тип консерватизма характерен для некогда (и пока еще) успешных компаний, он даже имеет специальное название - success myopia («близорукость от успеха»). Но как раньше уже не будет. И даже как сегодня - тоже. Кстати, тем, как оно есть сегодня, уже поздно управлять. Но никогда не поздно подумать о том, что будет завтра, и позаботиться о том, чтобы в этом завтра происходило то, что требуется, и не происходило того, чего не надо. Не для этого ли и нужен менеджмент? Управление будущим - увлекательное дело. Никогда нельзя знать заранее, что на самом деле произойдет. Собственно, именно благодаря этому будущим и можно управлять - если бы оно было предопределено, то оставалось бы его только предвидеть. Тем не менее в будущем с той или иной степенью вероятности произойдет только то, что может произойти, и будет только так, как может быть. Иными словами, при всем разнообразии выбора меню все же ограничено. Будущее зависит от различных обстоятельств, в том числе от того, какой вариант поведения выберут из множества различные влияющие на процесс развития субъекты (не говоря уже о слепых силах природы и стихии рынка). Многие из этих субъектов могут даже не подозревать о существовании друг друга, поэтому мечтать о полной согласованности их действий, увы, не приходится. Пытаться предсказывать их - дело неблагодарное. Но не все так мрачно - управлять ситуацией все равно возможно.

В мире может происходить как то, что нас не касается, так и нечто непосредственно нас касающееся, на что мы никак не влияем - потому что не можем, или думаем, что не можем, или не хотим, или нам все равно. Но бывает и так, что некий субъект принимает на себя ответственность за тот или иной аспект изменений, происходящих с ним, его организацией, городом, страной или планетой Земля. Этот некто становится стратегическим менеджером, творцом будущего - независимо от других, вопреки другим или вместе со значимыми другими. В последнем случае шансы на успех, конечно, возрастают, но появляется необходимость согласовывать интересы и действия, что весьма непросто.

Когда изменения происходят в желаемом направлении (например, увеличения жизнеспособности организации), принято говорить о развитии. Кстати, оно не обязательно означает рост и усложнение. Избавление от лишнего веса у человека или ненужных надстроек в административной структуре, повышение производительности за счет сокращения численности персонала - это тоже развитие. В свою очередь, наращивание веса (чтобы взяли вышибалой в лондонский бар), увеличение численности занятых в целях снижения безработицы, создание административных должностей специально для трудоустройства и подконтрольности отставных политиков - это тоже развитие, хотя в перечисленных случаях трудно удержаться от кавычек. Думаю, что не стоит углубляться в философскую дискуссию по этому поводу на страницах данной книги - просто давайте договоримся принять следующее определение: развитие - это изменение ситуации в требуемом направлении. Тогда приходится признать, что если не установлены критерии, по которым можно так или иначе оценить происходящие изменения, то и говорить о развитии нет смысла.

Устойчивое развитие имеет место в том случае, когда изменения не приводят к ухудшению ресурсной базы, на основе которой они происходят, а иногда и укрепляют ее. Например, плановая ограниченная вырубка не приводит к сокращению леса, вылов рыбы в определенных объемах не приводит к снижению ее запасов, развитие промышленного кластера способствует усилению его привлекательности, эффективное использование талантов в организации способствует притоку в нее новых талантов, успех в одном деле помогает успеху в другом и так далее.

Развитие не является устойчивым, когда в результате изменений разрушаются условия, делающие возможным продолжение процесса в том же направлении. Например, добыча угля или руды приводит к истощению месторождения и ликвидации условий существования шахтерского городка, слишком интенсивная охота на зверя - к его уничтожению и сворачиванию самой охоты, увеличение нагрузки на производственные мощности - к преждевременному износу и потере этих мощностей.

Как мы уже знаем, ситуацию определяет совокупность значений всех значимых для организма параметров на каждый данный момент времени. Для университета это может быть численность и уровень подготовки студентов. Для ресторана - число клиентов, средняя сумма заказа, заполняемость. Для предприятия - численность персонала, его квалификация, цена на сырье, наличие и состояние оборудования, текущий спрос на профильную продукцию и т. д. Что именно значимо - зависит от критериев развития; менеджмент может фокусироваться на одних изменениях и игнорировать другие как не имеющие отношения к делу. Неизбежной дилеммой оказывается выбор числа принимаемых во внимание параметров - чем их больше, тем больше аспектов и групп интересов могут быть учтены, но тем сложнее управление и больше предпосылок для проколов и ошибок. Никто не способен управлять всем и вся одновременно. Возможность контролировать определенное число аспектов развития зависит от наличного управленческого потенциала - попытка контролировать больше обычно приводит к хаосу.

Соответствующая текущей ситуации точка в пространстве экзистентности никогда не стоит на месте в силу динамической и стохастической природы любого реально существующего организма (административного, политического, экономического), а также вследствие постоянных изменений окружающей среды. В простейшем случае эта точка может осуществлять непрерывное броуновское движение - самопроизвольное колебание вокруг некого центра притяжения. В этом случае система оказывается как бы в яме с положением устойчивого равновесия на ее дне. Ситуация при этом может долго оставаться в пределах некоторой ограниченной области фазового пространства. Чем выше внутренняя энергия и энтропия системы, тем большая область в пространстве экзистентности вокруг точки устойчивого равновесия охвачена броуновским движением. Запросы от потребителей могут поступать с большим или меньшим разбросом по времени и величине заказа, сотрудники иногда болеют, погода весной переменчива, цена на нефть и курс доллара постоянно плавают, и время от времени выходит из строя оборудование. Все постоянно меняется, но ситуация при этом, по большому счету, остается такой же, как и была.

Когда температура в организации слишком высока - высок уровень неопределенности, больше занимаемая область состояний, много энергии рассеивается на нагревание атмосферы, много сил тратится на удержание равновесия. Может наступить смерть от перегрева. Когда температура падает - организм замерзает, теряет эластичность и в итоге погибает от недогрева. Всего должно быть в меру…

Принципиально отличная картина наблюдается, когда под воздействием сочетания сравнительно устойчивых и достаточно значимых внутренних или внешних факторов центр области броуновского движения смещается в определенном направлении, образуя некую витиеватую линию.

Эта закономерность становится видимой только при соответствующем масштабе наблюдения. Например, изменение числа запросов от клиентов даже в два раза между средой и четвергом может еще ни о чем не говорить, но изменение на несколько процентов среднего числа запросов в день от месяца к месяцу может уже значить много. Процент технологического брака может существенно меняться от партии к партии, оставаясь при этом в тех же приемлемых пределах (тогда это «броуновское движение на месте») или демонстрируя явную тенденцию снижения или увеличения. Такое хаотическое на микроуровне по своему характеру движение, которое тем не менее на макроуровне в целом имеет достаточно определенную направленность, называется дрейфом. Дрейфуют не только льды в океане, но и вкусы потребителей, и отношения с партнерами, и цены, и технологии. Неизвестно, у кого и когда конкретно появится мобильный телефон, но достаточно понятно, что будет происходить с числом мобильников в мире, а соответственно, и с числом будильников. Кто именно и когда выучит английский - неизвестно, но число людей, знающих этот язык, в мире непрерывно растет. При всей нашей ностальгии по аналоговому звуку и фотографии цифровые технологии берут свое. Вместо известного выражения «все течет, все изменяется», можно было бы сказать: «все дрейфует».

Креодогенный ландшафт: как виртуальная реальность определяет будущее реальности физической

В отличие от броуновского движения, которое в каждой точке может оказаться направленным куда угодно без всякой на то особой причины, дрейф, если он имеет место быть, должен иметь причину. Почему-то лодки, которые уносит в море у берегов Прибалтики, чаще всего оказываются в Швеции (может, такая роза ветров?), (например, на уровне совета акционеров) - мониторинг и контроль адекватности стратегии в целом.

Стратегические планы и проекты - это только инструменты стратегического управления. Их разработка и следование им не должны превращаться в самоцель. Детальность проработки планов, горизонт планирования и сроки перепланирования должны быть целесообразными исходя из обстоятельств. Пока сохраняют значимость установленные критерии и остается неизменным видение желаемого будущего в качестве реально достижимого ориентира, изменение стратегии в связи с изменением ситуации является вполне естественным явлением. Если видение пропадает (превращается в пустую мечту) - остается только быстро-быстро пересмотреть критерии и приоритеты (спустившись с небес на землю) и выбрать другое видение, более реалистичное в новых условиях.

Чем выше неопределенность, связанная с плохо предсказуемыми обстоятельствами, тем более общими по необходимости должны быть утверждаемые стратегии, тем больше свободы они должны оставлять для исполнительных уровней по способам их реализации, что, в свою очередь, требует наличия достаточно ответственных и квалифицированных исполнителей. При этом отсутствие жесткой регламентации стратегических планов не означает неопределенности стратегических целей - они должны быть достаточно ясны на любом уровне, иначе менеджменту просто нечем будет заниматься, кроме как бороться за общее дело.

Стратегическое управление в непредсказуемом мире

Насколько интенсивно приходится крутить руль автомобиля, зависит от степени пересеченности местности и от скорости движения. В стратегическом менеджменте есть возможность «рулить», но нет возможности притормозить или остановиться, ибо непринятие вовремя стратегически значимых решений эквивалентно принятию де-факто неверных решений. Степень предопределенности развития событий, очевидно, зависит от плотности бифуркаций в креодогенном ландшафте. В условиях полного хаоса - когда каждая точка ландшафта является точкой бифуркации - развитие ситуации совершенно

непредсказуемо и определяется случайным сочетанием флуктуаций всех значимых параметров. К счастью, мир далек от тепловой смерти, и в отношении интересующих нас областей о полном хаосе говорить не приходится. Просто возможность предсказания, а точнее - возможность видения развернутого веера альтернативных сценариев развития событий, зависит от масштаба рассмотрения ситуации - мир не так быстро меняется «по большому счету», но непрерывно скачет и крутится «по мелочам».

Часто возникает вопрос: какой же смысл может иметь планирование в условиях неустранимой неопределенности развития событий? Ответ простой - организация деятельности. В любой ситуации, от полностью детерминированной до полностью неопределенной, возможны различные варианты поведения, и эти различные варианты неравноценны. В условиях плохой предсказуемости будущего надо выбирать стратегии и строить планы наиболее рациональные, исходя из плохой предсказуемости будущего. Оценка рациональности планов связана с анализом возможных последствий возможных способов действий. Эта оценка всегда носит вероятностный характер, строится не столько на измерениях, сколько на ожиданиях, и тем не менее позволяет использовать имеющуюся определенность ландшафта. Осознанный выбор становится возможным при наличии хоть какой-то информации о вероятных исходах различных вариантов действий. Сколь бы ограниченной ни была эта информация, ее использование увеличивает шансы на успех. Вот ради этих шансов и стоит заниматься стратегическим планированием даже в условиях, когда развитие событий плохо предсказуемо. В конце концов, то, что оно плохо предсказуемо, означает также и то, что оно управляемо. Именно непредопределенность будущего позволяет влиять на него, «лепить» то, которое предпочтительно для субъекта стратегического управления. Однако «вылепить» можно далеко не все, что захочется… Выбирать приходится из множества вариантов возможного реального развития событий с учетом возможных (подвластных воле субъекта управления) изменений ландшафта.

Число видимых вариантов развития событий зависит от горизонта планирования и уровня детальности описания ландшафта. В условиях роста влияния случайных по своей природе или просто заранее не известных факторов возрастает и погрешность любых предсказаний. Поэтому разумный горизонт планирования непосредственно зависит от масштабов и темпов происходящих изменений, а также от информационной обеспеченности процесса прогнозирования.

Видеть желаемое будущее можно и нужно настолько далеко, насколько это удается. Однако план действий имеет смысл разрабатывать только на время, за которое ландшафт не изменится настолько, чтобы этот план потерял смысл. В любом случае профессиональный менеджмент подразумевает корректировку используемого для организации деятельности плана каждый раз, как только реальный ландшафт по факту оказывается значимо отличным от того, который предполагался в момент планирования.

Как можно видеть, разветвленность ландшафта и неопределенность развития событий отнюдь не отменяют стратегического планирования. Скорее наоборот - в условиях неопределенности требуется много больше планирования и перепланирования одновременно с осуществлением (успешным или нет) планируемых действий, которые приводят (или нет) к планируемым результатам. Планирование при этом становится частью динамического стратегического управления. Такое управление должно осуществляться ежедневно, ежечасно, ежеминутно, особенно при высоком уровне неопределенности, связанной с возможным развитием ситуации. Альтернатива - пустить все на самотек. Впрочем, иногда можно и продолжать планировать по технологиям устойчивого и предсказуемого мира, что приемлемо для тех сфер деятельности, где он таковым является. А каков ваш мир?

Развитие ситуации плохо управляемо как в случае отсутствия стратегических планов, так в случае использования примитивных и негибких планов, разработанных в наивном предположении, что все в мире будет происходить только так, как мы планируем, и никак иначе. Как заявил в 1990 году руководитель одного из постсоветских государств, «инфляцию мы не планируем, ее нам планировать ни к чему, но если она вдруг возникнет - тогда и подумаем, что с ней делать…». Она возникла, причем очень высокая, и сделать с ней ничего уже не смогли - было поздно…

Поскольку вероятность спонтанной реализации только одного из возможных сценариев развития событий с увеличением горизонта планирования стремится к нулю - использование статических безальтернативных стратегий равноценно отсутствию реального контроля над ситуацией. Только динамическое планирование дает шанс на долговременный успех в условиях значимого хаоса.

Деятельность многих организаций ориентирована на проекты. Компании существуют за счет получения новых проектов и их успешного выполнения. Успешно завершенные проекты являются фундаментом, на котором организация строит свое будущее. Независимо от того, связаны ли они с созданием новой продукции, строительством зданий, увеличением производственных мощностей или внедрением новой компьютерной системы.

Управление проектами необходимо для эффективной координации и управления организацией, обеспечивая принятие нужных мер в нужное время при полном понимании последствий. Искусство управления проектом включает в себя умение достигать целей в рамках установленных ограниченийна финансовые, материальные, человеческие, временные и прочие ресурсы .

Однако в большинстве компаний проекты реализуются не всегда «гладко». Они не вписываются в рутинную ежедневную работу. «Гартнер» — всемирно известная аналитическая компания – считает, что 66% крупномасштабных проектов не могут выполнить заявленные коммерческие цели, завершаются с опозданием, или значительно перерасходуют бюджет . Группа Стэндиш, отслеживающая исключительно успехи и неудачи ИT-проектов, определяет неудачные проекты как проекты, брошенные посередине, и оценивает количество неудач в 15 % . При этом «ущербные» проекты (определяемые как проекты с перерасходом средств, срывом сроков, и проекты с неудовлетворительными результатами) составляют 51% от всех ИТ-проектов.

Почему значительная часть проектов продолжает терпеть неудачу даже при возрастающей сосредоточенности на качестве управления проектами и увеличении числа опытных и компетентных руководителей проектов?

Институт Санкт-Галлена и Международный институт обучающих организаций и инноваций в Мюнхене проводил исследования причин успешных и неуспешных проектов. Они пришли к выводу, что причины неудач имеют в меньшей степени промышленно-экономический или технический характер, а во многом связаны с культурой предпринимательства, коммуникационными и информационными процессами на проекте .

По мнению А. Головина, проект потерпит неудачу в трех случаях :

• когда разрабатываются нереальные планы или их не пересматривают в случае необходимости. Это означает, что они будут сорваны;
• когда разработчик проекта не знаком с проектным менеджментом и управляет проектом как обычной деятельностью. Тогда руководители подразделений не знают что выполнять: основную работу или задания по проекту;
• когда разработчик проекта при создании команды проекта ориентируется не на личные качества, а на должности. Тогда члены команды проекта не в состоянии выполнять задания по проекту.

Неточно определенные предоставляемые результаты и масштаб, отсутствие заинтересованности организации, плохое распределение ресурсов и контроль над риском, плохое управление проектом, компоненты которого не соответствуют целевому назначению, и т.д. – любая из данных причин может вызвать неудачу проекта.

Основной причиной проблем с проектом называют способность менеджера проекта работать с проблемами, сокращая риски. Он должен быть сильным лидером, способным общаться с руководством компании и оправдывать ожидания в управлении ресурсами .

Плохое определение проекта также является главной причиной его неудачи, начиная с этапа его утверждения. Недостаточный уровень отчетности и ответственности на соответствующем вышестоящем уровне отрицательно влияет на успех проекта на протяжении всего его жизненного цикла. Если заказчик не управляет проектом или не особо заинтересован в нем, имеется вероятность неудачи проекта.

В целом следует отметить, что главными причинами неудач проектов являются :

• Требования : Неясные, отсутствие взаимопонимания, отсутствие приоритетов, противоречивые, двусмысленные, неточные.
• Ресурсы : Недостаток ресурсов, конфликты за ресурсы, текучка ключевых ресурсов, плохое планирование.
• Сроки: Слишком сжатые, нереалистичные, слишком оптимистичные.
• Планирование: основано на недостаточных данных, не все учтено, недостаточно деталей, ошибочные расчеты.
• Риски: Не идентифицированные или выдуманные, отсутствие управления.

Группа Стэндиш уверена, что самые важные факторы успеха или неудачи проекта таковы, в порядке важности :

• Степень вовлеченности заказчика.
• Поддержка высшего руководства.
• Опытный руководитель проекта.

Согласно исследований как зарубежных, так и отечественных специалистов, большинство препятствий, мешающих исправить ситуацию с проваливающимся проектом , это :

• убедить владельцев в необходимости принять изменения, необходимые для доведения проекта до успешного завершения, невзирая на изменения в масштабах, бюджете, ресурсах и т.д.;
• плохая связь и вовлечение владельцев, недостаток ясности и доверия;
• противоречивые политики и приоритеты;
• проблема с поиском достаточно квалифицированных ресурсов для завершения проекта;
• недостаток методологии или процессов для возвращения проекта в успешное русло.

В процессе исследования было выявлено много факторов, влияющих на успех в исправлении ситуации с проектом, но самый главный - это менеджер проекта, который является самым важным членом команды, способным повлиять на результат, сократив риски или вообще избавившись от них. Обычно именно менеджер проекта отвечает за спасение проблемного проекта.

Среди других факторов в деле успешного завершения проблемного проекта были: наличие стандартной методологии ведения или спасения проблемного проекта, размер фирмы и индустрия, в которой она ведет бизнес.

Главное в деле спасения проблемного проекта - это усилия. Как только фирма решает направить энергию на решение проблем, подвергших проект опасности, шансы его на успешное завершение возрастают.

Решение о спасении проекта принимают: высшее руководство (в 50% компаний), спонсор (16%), руководитель отдела (16%) или менеджер проекта (13%) . В небольших фирмах спонсор (24%) или менеджер проекта (24%) имеют гораздо больше власти в плане голоса за спасение проекта. Реже это решение принимает глава отдела (5%).

Обобщение практического опыта управления проектами показывает, что чаще всего шаги, направленные на спасение проекта , это :

• модернизация коммуникации и управления (62%);
• пересмотр задач проекта - сокращение его масштабов, пересмотр финансирования (60%);
• добавление или удаление ресурсов (58%);
• решение технических проблем (49%);
• замена менеджера проекта или привлечение консультанта (36%).

Фирмы, у которых нет методологии, чаще предпочитают заменять менеджера проекта, чем те, у которых методология освоена (22% и 9% соответственно) . Они также чаще привлекают сторонних консультантов для спасения проекта (26% против 11%).

Обычно операции по спасению проблемного проекта довольно успешны. Почти три четверти проблемных проектов (74%) в итоге успешно завершены, 18% еще в процессе, поэтому окончательные результаты не известны. Только 4% действительно провалены, и 3% закрыты из бизнес-соображений.

Для успешной реализации проекта имеются два существенных фактора. Первый из них — это скорее техническая сторона проект-менеджмента . С ним связаны, главным образом, планирование и оценка затрат, управление и контроль за исполнением проекта, управление рисками, управление качеством, проектная документация и оценка результатов. Вторым фактором является управленческая компетенция руководителя проекта .

Компании, у которых не принята стандартная методология ведения проекта, не всегда ценят эти умения и навыки, чем те, у которых такая методология присутствует (78% первых высказались о важности квалификации менеджера проекта и 96% - вторых).

Почти все организации-респонденты (92%) отметили, что умения и навыки менеджера проекта очень важны (64%) или просто важны (28%) для успеха операции по спасению проблемного проекта.

Важно, чтобы ответственность за выполнение проекта на всех этапах управления (планирование, реализация, контроль, анализ, внесение изменений) нес один человек – менеджер проекта. Это позволит сфокусировать зону ответственности и повысить эффективность процесса принятия решений.

Успешная реализация проекта зависит не только от руководителей проекта и вышестоящих лиц, но и от множества других участников проектной группы. Их действия также должны быть регламентированы, мотивированы и направлены на получение не только своевременного, но и качественного результата.

Важной составляющей является целостная ролевая концепция управления каждым отдельным проектом и всем портфелем . Должны быть определены роли, их место в организационной структуре, права и обязанности, квалификационные требования. Примером проектных ролей могут быть: руководитель проекта, ассистент проекта, специалист по девелопменту, менеджер по строительству, специалист по строительству, координатор по строительству, специалист по оформлению, специалист-сметчик и т.д.

Еще один критерий успеха на проекте – это умение выбрать «основную точку приложения усилий», умение сосредоточиться на приоритетных задачах, решение которых приводит к существенному продвижению к цели.

Цели проекта достигаются действием. Руководитель проекта обязан постоянно отслеживать выполнение этапов проекта в установленные сроки и расход ресурсов. Потерянное время не всегда можно наверстать, даже наращивая ресурсы.

Удивительно, что даже самый искусно спланированный проект может достигнуть момента, когда трудно будет определить, как идут дела. Но именно это и нужно знать, чтобы направлять усилия к цели. Без той или иной системы мониторинга — отслеживания выполнения работ — невозможно быть уверенным, что менеджер «держит руку на пульсе» проекта.

Своевременное и точное действие лежит в основе успеха любого проекта , фундамент которого составляет организационная дисциплина – умение действовать «здесь и сейчас». Опыт проектной деятельности показывает, что соблюдение дисциплины и обязательности всех участников проекта на порядок увеличивает шанс на успех.

Среди других факторов успеха проектного управления следует назвать :

• введение опытного менеджера проекта и делегирование ему достаточно прав для внесения необходимых изменений;
• привлечение дополнительных, квалифицированных ресурсов;
• увеличение бюджета;
• открытая коммуникация, определение ожиданий и распределение обязанностей среди ответственных лиц;
• перепланировка проекта.

Опрос опытных менеджеров проекта с целью выяснения того, какова наиболее важная составляющая успеха проекта , показал, что это его выполнение . Гораздо чаще проекты буксуют от невыполнения обязательств, чем от любых ошибок в планировании или назначении ресурсов.

Все начинается сверху. Руководство должно осознавать стоимость и масштабы проекта. Утвердить смету проекта недостаточно. Для успеха проекта все его участники должны знать, что руководство целиком поддерживает данное мероприятие, проект имеет высший приоритет, а его успех напрямую связан с будущим предприятия.

Руководство, благодаря своему положению, может оказать важное позитивное влияние на процесс осмысления использования ресурсов в проекте. Оно может помочь убедиться еще до начала проекта, насколько разумно планирование ресурсов. Может настоять на разработке дополнительных сценариев, позволяющих наверстывать упущенное, учитывая, что возможно, а что нет.

Без формирования определенной культуры выполнения проектов менеджер проекта бессилен влиять на его продвижение к цели. Целевые даты установлены, потом пропущены — расписание проекта становится скорее пожеланием, чем планом действия. При этом теряет каждый, но больше всего — компания. Обязательства исполнителей должны быть согласованы с соответствующими обязательствами руководства.

Менеджер не может двигаться вперед без реальных согласованных действий команды проекта. В зависимости от размаха проекта, это согласование может заменяться назначением работ участникам проекта. Во многих случаях, команда проекта состоит из сотрудников всех подразделений компании. Если члены команды не уделяют должного внимания работе по проекту, считая эту работу менее важной, чем их повседневные обязанности, проект будет дрейфовать, и незаметно, но закономерно придет к катастрофе.

Если обязательства выполняются, то и проект движется вперед. Но, для того, чтобы все происходило вовремя, необходимо подготовить расписание проекта. Рабочий план – это расписание, служащее в качестве реальной модели ожидаемого поведения проекта.

Для менеджеров проекта термин «расписание» имеет совершенно определенное значение. С их точки зрения, расписание проекта не является таковым, если в нем не содержится детальный анализ всех действий, необходимых для выполнения проекта; реалистических оценок времени, необходимого на каждый вид деятельности; и, наконец, продуманных взаимосвязей между разными видами работ.

Хотя в управлении проектами используются такие термины как «начало-окончание», терминология далеко не так важна, как содержание: то, каким образом работы связаны друг с другом (какова технология).

Очевидно, что исследование кривой «время/стоимость» до начала проекта позволяет компании принять правильное решение при утверждении расписания проекта.

В совокупности эти элементы дают ответ на вопрос: что нужно сделать и к какому сроку? Столь же важен вопрос – как, какие ресурсы — люди, оборудование, сооружения, и т.д. — требуются для каждой работы? Будут ли они в наличии, когда это будет необходимо? Как могут быть решены конфликты ресурсов?
Если менеджер проекта знает фактические потребности в ресурсах по плану, а также способы решения проблем недостатка ресурсов, часть работы, связанная с планированием проекта завершена.

Планирование проекта требует умения определять, сколько времени потребуется для выполнения той или иной задачи, особенно, если она связана с творческими или интеллектуальными действиями, независимо от объема требуемых для нее ресурсов. К сожалению, к просчетам длительности проекта при первичном планировании часто относятся слишком спокойно, ошибочно предполагая, что все завершится вовремя, а потерянное время всегда можно наверстать за счет перераспределения ресурсов.

Расписание некоторых проектов строят, основываясь на теории, что можно бесконечно увеличивать количество людей и сокращать время работы для достижения необходимых результатов. В некоторых ситуациях увеличение количества ресурсов помогает. Иногда — нет. Иногда это приносит больше вреда, чем пользы.

Фредерик П. Брукс, главный менеджер проекта разработки операционной системы IBM 360, считает, что в большинстве случаев, планирование «человеко-месяцев» — это миф. Если проект разработки не укладывается в сроки, увеличение количества ресурсов фактически удлиняет продолжительность проекта — из-за обучения дополнительных сотрудников, отслеживания их работы и проблем передачи информации. Это равносильно, по словам Брукса, использованию бензина для тушения пожара.

При работе с отстающим от расписания проектом наилучший вариант — это изменение сроков или масштаба проекта. Самое худшее — это настаивать на восполнении упущенного времени. Легко поддаться на уговоры, что выполнение некоторых работ можно ускорить без снижения качества. На бумаге качество остается. В действительности же, просто снижаются требования.

В отчете, составленном фирмой McKinsey, консультирующей в области управления, опубликованном в журнале Fortune, подсчитано, что некоторые проекты, завершенные в срок, но вышедшие за рамки сметы, на 140 % прибыльнее, чем если бы они уложились в смету, но опоздали бы на шесть месяцев .

В качестве вывода, обобщающего вышеизложенное, следует привести данные, полученные Институтом Санкт-Галлена и Международным институтом обучающих организаций и инноваций в Мюнхене после проведения исследований причин успеха и неудач проектов, и отражающие критерии успешности проекта :

1. Общая готовность к изменениям . В успешных организациях царит философия, основанная на следующих положениях: «век живи — век учись», «не ошибается тот, кто ничего не делает», «нет такой проблемы, с которой мы не смогли бы справиться».
2. Культура конфликтов . При успешных проектах с конфликтами обходятся конструктивно и открыто. Царит свободный обмен информацией и мнениями, а также открытость для критики.
3. Личная ответственность сотрудников проекта . Успех проектов непосредственно связан со степенью личной ответственности сотрудников проекта и возможности самоорганизации. Чем большими полномочиями обладает каждый в отдельности, тем скорее он готов взять на себя ответственность, и тем больше его личная инициатива и мотивация. Малые полномочия, напротив, способствуют пассивности и даже противодействию.
4. Культура доверия . По-человечески приятный климат открытости, искренности и честности в общении друг с другом повышает вероятность успеха проектов. При культуре доверия существует меньшая степень принятия ошибок и решения принимаются всеми, а после решения претворяются в жизнь.
5. Отсутствие иерархии . Проекты тогда были особенно успешными, когда работа над проектом происходила в команде, где иерархия не играет роли в организации проекта или, по меньшей мере, сведена до минимума. Жесткая иерархия блокировала в неудачных проектах творчество и мотивацию сотрудников проекта.
6. Коммуникационная и информационная культура . Проекты были особенно успешными, когда в команде царила атмосфера интенсивного обмена информацией и открытой коммуникации, т.е. высокая степень гласности. Хорошая коммуникация в этом отношении означает хорошее сотрудничество, и наоборот. Интенсивная коммуникация между различными функциональными сферами приводит к тому, что растет взаимопонимание, и сотрудники могут взглянуть за «край тарелки» своей собственной сферы, что приводит к принятию более взвешенных решений.

Таким образом, обобщение опыта проектного управления показало, что конкурентоспособность проекта следует повышать постоянно, добиваясь максимально соответствия его потребительских и стоимостных характеристик существующим и потенциальным запросам заказчика. Реализация конкурентного преимущества опирается на сущность ценности, являющаяся источником получения преимущества (материальные, нематериальные, денежные, социальные и другие ценности), и зависит от ее содержания, источника происхождения, динамичности проявления, масштаба распространения и других условий.